《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》讀書心得
我作為一名財稅編輯的轉(zhuǎn)型者，正在逐步接觸并了解TO B產(chǎn)品的運營策略。在這個過程中，我閱讀了《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》這本書，它為我揭示了SaaS（軟件即服務）領域的創(chuàng)業(yè)之路。
我對SaaS這一源于美國的創(chuàng)新軟件服務模式有了更深入的了解。在我國，SaaS還是一個新興的商業(yè)領域。書中詳細介紹了我國SaaS領域的發(fā)展現(xiàn)狀和模式特點，以及SaaS創(chuàng)業(yè)的五個階段和四條主線。本書的核心內(nèi)容主要圍繞這五個階段的創(chuàng)業(yè)過程展開。
在理解SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖的過程中，我深刻認識到產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式的初步驗證的重要性。特別是在SaaS模式下，“續(xù)費”成為公司的核心收入來源，這與傳統(tǒng)的安裝部署軟件有著本質(zhì)的不同。這種認識改變了我對公司盈利模式的看法，并意識到在我們公司，B端的SaaS產(chǎn)品續(xù)費收入也是大頭。
書中提到的MVP（最小化可行產(chǎn)品）概念對我產(chǎn)生了很大的啟發(fā)。在產(chǎn)品創(chuàng)意與商業(yè)模式選擇的第一階段，MVP是一種重要的方法論。通過快速迭代產(chǎn)品原型，我們可以在市場有效時間窗內(nèi)驗證我們的想法。MVP可以是簡單的H5界面，也可以是手繪的演示圖，重要的是將產(chǎn)品的價值展現(xiàn)給目標客戶并獲得反饋。
關于SaaS創(chuàng)業(yè)的第一個階段，我了解到成功關閉的標志是：通過簡單的產(chǎn)品原型與客戶交流，準確捕捉客戶群體的通用需求，并對所選商業(yè)模式有深刻認知。我也明白了在產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式初步驗證的過程中應避免的誤區(qū)，如過于簡化的調(diào)研、忽視目標客戶群體的差異性等。
關于企業(yè)購買產(chǎn)品，除了采購成本，決策成本和培訓使用成本也是不可忽視的。對企業(yè)而言，實際上并不存在“免費的產(chǎn)品”。以我們公司開發(fā)的票賬稅SaaS產(chǎn)品為例，用戶的使用頻率并不高（平均每月一次），且屬于一個專業(yè)性很強的領域。重要的是在前期通過定價來驗證PMF（產(chǎn)品-市場匹配），不斷修正和完善產(chǎn)品定義，找到目標用戶。我們應該避免通過免費獲取大量與產(chǎn)品價值不匹配的用戶，然后陷入“活躍低，促活難”的困境。
說到退費條件，很多人會擔心退款會影響營收、公司口碑和銷售人員的績效。作者認為退費條款在一般情況下是一個雙贏的選擇。退款條款能夠降低成交難度。企業(yè)級產(chǎn)品的退款比例其實是很低的?！巴丝睢笔翘嵘a(chǎn)品價值、改進工作質(zhì)量和發(fā)現(xiàn)管理問題的好機會。這也體現(xiàn)了好的機制勝過一萬遍日常管理。
在創(chuàng)業(yè)早期，客戶服務至關重要，應該由創(chuàng)始人和產(chǎn)品負責人親自服務客戶。隨著銷售效果顯現(xiàn)和客戶數(shù)量增加，就應該組建高水平的專屬客戶成功團隊了。書中詳細闡述了客戶成功管理的各個方面，包括客戶成功部的職責、考核指標、人才畫像和招人路徑，以及客戶成功的工作方式等。讓我印象深刻的是SaaS公司的客戶價值漏斗圖，它形象表達了SaaS產(chǎn)品的客戶旅程中有一個客戶成功旅程，其最終目標是實現(xiàn)高NPS客戶的轉(zhuǎn)介紹。
書中還提到了SaaS企業(yè)的客戶成功部的具體職責。由于SaaS客戶是每年續(xù)費的，所以“客戶成功部”的首要職責就是保障客戶續(xù)費。除了監(jiān)控活躍度，他們還需要對行業(yè)、客戶、干系人進行管理以提前干預續(xù)約風險?？蛻舫晒Σ窟€需要在第一次接觸客戶時了解客戶對“成功”的期望，這是非常重要的職責。因為很多時候，客戶對產(chǎn)品的期望與實際產(chǎn)品能滿足的程度存在差異。經(jīng)過大量SaaS公司多年實踐證明，客戶購買后頭30天是客戶能否將產(chǎn)品用起來的關鍵期。
服務中小客戶的CSM，由于負責的客戶數(shù)較大，一旦客戶使用上手后，CSM就不需要每天關注所有客戶，SaaS運營系統(tǒng)會將活躍度突然下降的客戶預警給他們，提醒他們盡快介入。CSM需要按一定頻率與客戶進行定期溝通交流。一般情況下，新簽約后的增購與銷售代表關系更大，但過了3-12個月后，客戶的增購就與CSM的關系更大了。與客戶成功部輸出的案例相比，市場部輸出的標桿客戶案例更貼近使用方案和客戶的具體業(yè)務。這些案例更多用于指導其他服務同事和一對多的客戶運營活動，包括線上培訓、線上沙龍等。
7. 關于市場營銷，軟件通常宣傳其功能，高級一些的則宣傳解決方案；而服務營銷則側(cè)重于服務結(jié)果的承諾。
8. 事實上，無論功能或解決方案多么高級，對于大多數(shù)企業(yè)客戶來說，它們并不是最關心的內(nèi)容。客戶最關心的是服務能否解決實際問題。
9. 談及服務的銷售，我們不能僅僅依賴功能規(guī)格列表來衡量，而應通過客戶體驗與客戶預期相比較來評估。SaaS成功獲取客戶的方法在于，通過管理和滿足客戶的預期，依靠服務流程提升客戶感知。
10. 甚至“客戶”這一概念的認知也在發(fā)生變化。在軟件銷售中，客戶是購買者；但在服務領域，客戶是可開發(fā)、估價、保留和管理的資產(chǎn)。
11. 也就是說，每個通過銷售開發(fā)的客戶，其貢獻的價值都是可以估算的。但這需要有效的客戶留存管理。
12. 盡管有人認為將SaaS視為軟件銷售并無不妥，但這種認知存在偏差。你眼中的產(chǎn)品，其實是客戶心中的服務。
13. 我們看到許多銷售過程都努力將產(chǎn)品與客戶服務聯(lián)系起來?？蛻魰炞C這些說辭的可信度，原本雙贏的過程可能變得復雜。
14. 將SaaS視為服務銷售，至少有兩個好處：能夠抵御產(chǎn)品同質(zhì)化和更容易銷售。
15. 所謂抵御同質(zhì)化，是因為SaaS的軟件產(chǎn)品最終功能相似，除了價格競爭，沒有其他差異。對于服務而言，不同SaaS公司之間可以高度個性化，服務差異與公司實力緊密相關，因此服務能力的競爭是兩家SaaS企業(yè)競爭的關鍵。
16. 所謂容易賣，并非指任何形式都能輕松出售，而是說服務的驗證成本較低，從而縮短銷售周期，提高銷售效率。
17. 必須認識到產(chǎn)品銷售與服務營銷方式的區(qū)別。服務成交取決于兩個關鍵因素：客戶的服務期望和服務感知。
18. 服務期望是客戶在服務體驗中所期待的績效標準，是一個重要的參考點。而服務感知則是客戶對實際服務體驗的主觀評價。
19. 服務合作的可能性由期望和感知之間的差距決定。差距越小，服務銷售達成的可能性就越大。這是服務營銷的基本邏輯。
20. 將SaaS作為服務營銷時，首先要明確的問題是對客戶服務期望的理解。在軟件銷售過程中，常常為提高競爭力而設定過高的客戶服務期望，導致難以達成銷售。實際上，客戶對自己的業(yè)務目標非常清楚，并沒有過高的服務期望。
21. 理解客戶期望的標準至關重要。很多SaaS公司常常誤解客戶的期望，選錯了參考點，導致后續(xù)行動偏離方向。
22. 軟件的銷售模式并不適用于SaaS，或者說SaaS的銷售流程必須重新構(gòu)建。因為服務感知是感性的，因客戶理解的不同而有所差異。SaaS銷售流程的設計旨在幫助客戶在每個接觸點上達到*的感知效果。
23. 設計接觸點的位置、接觸點的客戶角色以及所傳遞與溝通的內(nèi)容構(gòu)成了SaaS銷售框架。
24. 服務銷售的目的不是為了達成交易而是為了獲取作為資產(chǎn)價值的客戶和為客戶提供持續(xù)服務的機會。因此用軟件銷售模式來培訓或招聘銷售人員對SaaS銷售可能并無益處甚至可能起到反作用。在SaaS領域企業(yè)若想生存必須轉(zhuǎn)型以適應市場變化否則將面臨巨大的競爭壓力甚至被超越。雖然國內(nèi)外SaaS商業(yè)環(huán)境持續(xù)向好但國內(nèi)SaaS企業(yè)仍面臨獲客成本高流失率高現(xiàn)金流緊張等問題需要解決。", "戴珂：把SaaS當作軟件賣？可能并不明智！"
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