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量化經(jīng)營(yíng)課程

課程對(duì)象：企業(yè)主，董事長(zhǎng)，董事，股東成員或企業(yè)核心成員，總經(jīng)理及其他企業(yè)高管

課程背景
您是否遇到這些問題：
未來不確定，直道變彎道。企業(yè)戰(zhàn)略要變，打法要變，而且要快?？墒牵涸囧e(cuò)成本高，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。如何提供決策正確率，即使發(fā)現(xiàn)不對(duì)也能及時(shí)糾偏？
 業(yè)務(wù)部門重視局部利益，忽視整體利益，各部門內(nèi)耗，企業(yè)整體目標(biāo)推進(jìn)乏力。如何把局部利益與整體利益統(tǒng)一起來，既賦能業(yè)務(wù)端靈活決策，又實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)？
 公司上下忙了一年，怎么沒盈利？這幾年利潤(rùn)不錯(cuò)，可是錢到哪里去了？領(lǐng)導(dǎo)著急，要求降本增效，財(cái)務(wù)舉起大刀砍成本砍費(fèi)用，結(jié)果打擊了業(yè)務(wù)積極性，嚇跑了客戶和供應(yīng)商…怎么辦？如何通過簡(jiǎn)單易懂的方法和工具，找到哪里在“漏錢”“燒錢”，把資源投到真正賺錢的地方去？
 管理分析報(bào)告離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，看不出真問題，如何透視管理分析報(bào)告直指業(yè)務(wù)問題、預(yù)警重大風(fēng)險(xiǎn)？
《量化經(jīng)營(yíng)——科學(xué)決策與成果評(píng)價(jià) 》從企業(yè)家與高管視角深入探討經(jīng)營(yíng)管理如何創(chuàng)造價(jià)值，從經(jīng)營(yíng)家與管理者視角開啟經(jīng)營(yíng)難題解決思路，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)決策能力的優(yōu)化與提升，助力企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

課程收獲
企業(yè)收益：
1、事前算贏：測(cè)算方案結(jié)果，避免管理層拍腦袋決策
2、事中控制：密切跟蹤經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，真實(shí)反映成果和問題
3、事后評(píng)價(jià)：客觀總結(jié)經(jīng)營(yíng)成果，合理激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和員工
崗位收益：
1、培養(yǎng)量化思維，發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，推進(jìn)科學(xué)決策，提升盈利能力
2、深入銷售、采購、運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵決策場(chǎng)景，掌握思路、方法、工具，讓決策能創(chuàng)造價(jià)值、經(jīng)得起考驗(yàn)
3、培養(yǎng)有戰(zhàn)略高度、有經(jīng)營(yíng)意識(shí)、有財(cái)務(wù)思維的高管團(tuán)隊(duì)

課程大綱
第一模塊 企業(yè)的管理智慧：業(yè)財(cái)融合、創(chuàng)造價(jià)值
轉(zhuǎn)型時(shí)代，企業(yè)家如何引領(lǐng)企業(yè)迎接挑戰(zhàn)？
目標(biāo)清晰、責(zé)任明確、驅(qū)動(dòng)精準(zhǔn)、能力激發(fā)
拒絕管理糊涂賬：“把事情做好、把成果算清”
【場(chǎng)景案例】選哪張銷售訂單？如何激勵(lì)員工做出正確選擇？
量化經(jīng)營(yíng)：短期創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值、長(zhǎng)期創(chuàng)造管理價(jià)值
【案例分析】為什么營(yíng)收擴(kuò)大了 5 倍，利潤(rùn)卻近乎腰斬？
管理者升維成經(jīng)營(yíng)者，老板回歸到投資者
量化經(jīng)營(yíng)的切入點(diǎn)：事前規(guī)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)

第二模塊 企業(yè)的運(yùn)營(yíng)智慧：數(shù)據(jù)管控、執(zhí)行有力
從運(yùn)營(yíng)視角活用財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)
從資產(chǎn)效率看資產(chǎn)負(fù)債表：
如何用更少的資金占用撬動(dòng)更大的業(yè)務(wù)規(guī)模
如何在日常運(yùn)營(yíng)中帶來低成本的資金來源
從盈利績(jī)效看利潤(rùn)表：
傳統(tǒng)利潤(rùn)表在盈利分析方面的局限
經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)表評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)分部的盈利能力
從資金周轉(zhuǎn)看現(xiàn)金流量表：
經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的江湖地位
虧損企業(yè)的日子如何過下去
【現(xiàn)場(chǎng)演練】盤活資產(chǎn)、巧用負(fù)債
【案例分析】虧損企業(yè)的現(xiàn)金流怎么越來越多了
數(shù)字化布局，實(shí)現(xiàn)理想的投資回報(bào)率
【案例導(dǎo)入】宏碁電腦董事長(zhǎng)少年創(chuàng)業(yè)的運(yùn)營(yíng)智慧
用數(shù)字打通目標(biāo)與執(zhí)行，*分析定位企業(yè)業(yè)績(jī)改善空間
將財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù) KPI 指標(biāo)
【案例和工具】某上市公司的業(yè)績(jī)改善測(cè)算模型

Day1 晚上 微咨詢
【工具應(yīng)用】《學(xué)員實(shí)踐手冊(cè)》自檢清單，梳理本公司業(yè)財(cái)融合的待改善之處
【咨詢式答疑】講師回答學(xué)員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的困惑和難點(diǎn)問題，從量化經(jīng)營(yíng)和管理會(huì)計(jì)的角度予
以深度剖析和實(shí)操性解答

第三模塊 企業(yè)的決策智慧：先謀后動(dòng)，提升盈利
把脈產(chǎn)品成本和利潤(rùn)，明明白白作決策
傳統(tǒng)成本分?jǐn)偱で水a(chǎn)品的成本和利潤(rùn)
邊際貢獻(xiàn)衡量產(chǎn)品利潤(rùn)比毛利率更準(zhǔn)確
【案例分析】把低利潤(rùn)產(chǎn)品干掉就能提高整體利潤(rùn)嗎？
【案例分析】電視劇《天道》的商戰(zhàn)官司
發(fā)力瓶頸資源，快速提升利潤(rùn)
誰在為企業(yè)賺錢，產(chǎn)品？瓶頸資源？
挖掘真正的盈利指標(biāo)：瓶頸資源的有效產(chǎn)出率
自動(dòng)化的目標(biāo)是提升“效率”還是增加“產(chǎn)出”？大多數(shù)企業(yè)弄反了
【案例分析】某企業(yè)“起死回生”的秘訣
【案例分析】?jī)?yōu)先生產(chǎn)哪個(gè)產(chǎn)品？?jī)?yōu)先改善哪臺(tái)設(shè)備？
【現(xiàn)場(chǎng)討論】本企業(yè)的瓶頸是什么？如何從局部改善到提升整體產(chǎn)出？
為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共贏
什么是真正的銷售？
找到影響客戶決策的七大因素，聚焦解決哪一個(gè)？
【案例分析】某物流公司降低客戶物流成本，拿到 TP合約
采購全生命周期成本控制
從交易前、交易中、交易后全面了解采購總成本
【案例分析】采購合同總成本比較
要減少采購總成本，不是僅僅降低采購價(jià)格
【案例分析】從操作工辭職引發(fā)的思考
【實(shí)戰(zhàn)演練】到底誰買貴了？群策群力降采購總成本
采購成本降本的三大手段：業(yè)務(wù)手段、管理手段、技術(shù)手段
【案例分析】特斯拉是怎么降本的

第四模塊 企業(yè)的團(tuán)隊(duì)智慧：培養(yǎng)人才、基業(yè)長(zhǎng)青
快速發(fā)展企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方法
通過量化經(jīng)營(yíng)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合、培養(yǎng)復(fù)合型管理人才
【*實(shí)踐】華為“一報(bào)一會(huì)”的巨大價(jià)值
業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是量化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵崗位
量化經(jīng)營(yíng)的能力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要作用
如何推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)共同努力、推動(dòng)融合、促進(jìn)企業(yè)盈利能力提升

專家簡(jiǎn)介
陳冰
中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師(CICPA）上市企業(yè)特聘財(cái)務(wù)顧問
【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】
陳老師有二十多年國(guó)際*公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和多年財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)歷，曾先后任職于普華永道事務(wù)所（PwC）、朗訊科技（Lucent）、帝斯曼（DSM）和漢高（Henkel）等國(guó)際知名公司，在帝斯曼(DSM)任職期間,她經(jīng)歷了中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)從代表處發(fā)展到有十幾家工廠和貿(mào)易公司的中國(guó)控股公司全過程，其間承擔(dān)著財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)控制總監(jiān)和內(nèi)部審計(jì)等多項(xiàng)職責(zé)，并主導(dǎo)了 SAP 系統(tǒng)的上線，對(duì)于跨國(guó)公司矩陣式的管理結(jié)構(gòu)和不同業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)與溝通有深刻理解。后在德國(guó)漢高任某核心事業(yè)部大中華區(qū)業(yè)務(wù)控制總監(jiān)，更多地承擔(dān)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)流程管控和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略支持的職責(zé)，具體包括整體預(yù)算控制、渠道費(fèi)用，客戶信用，全價(jià)值鏈的分析與決策等等。幾年內(nèi)她組建的業(yè)務(wù)控制團(tuán)隊(duì)從零發(fā)展到近三十人，支撐了大中華區(qū)每年近二十億的銷售規(guī)模，在業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。
【專業(yè)背景】
在業(yè)財(cái)融合、經(jīng)營(yíng)分析、內(nèi)部控制、成本管控等方面有著堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)與豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾承接某上市公司及大型民營(yíng)企業(yè)咨詢項(xiàng)目，幫助其優(yōu)化財(cái)務(wù)管理、提升盈利能力，取得斐然成果；在擔(dān)任專職講師的同時(shí)， 還被某上市企業(yè)特聘為財(cái)務(wù)顧問。

量化經(jīng)營(yíng)課程