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企業(yè)老板別以為有了規(guī)章制度就萬事大吉，雖然規(guī)章制度好處一大堆，但他解決不了員工動(dòng)力問題和能力問題，那怎么辦呢？解決員工動(dòng)力的問題，其實(shí)靠的是我們的理想和共同的事業(yè)。 1、首先就是靠錢，如果大家能夠把事情做好，就可以分到足夠的錢，過上體
<p>流程建設(shè)偏離，這兩點(diǎn)做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內(nèi)容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
在小公司，什么樣的產(chǎn)品開發(fā)流程更高效？有家小型科技公司的總裁找我聊天，問他們這種幾十人規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有必要搞產(chǎn)品開發(fā)流程嗎？據(jù)反饋，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)加班多，但產(chǎn)品中的問題也多。我之前經(jīng)常說中小公司不用過于聚焦在流程建設(shè)，避免影響靈活性，但從來
流程設(shè)計(jì)為什么要主干清晰，末端靈活。我們知道一家企業(yè)的人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，要使得管理有序降低溝通成本，就必須有一套清晰的業(yè)務(wù)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和流程。流程化就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化。不管沒有流程還是流程混亂，都會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)同，各自為戰(zhàn)，低水平重
前兩天我跟一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的創(chuàng)始人做一個(gè)溝通，他跟我分享最近公司突然發(fā)現(xiàn)比較亂，然后效率也很低。那我就問他了，你覺得亂的意思是什么？他說我們主要各個(gè)管理層之間職責(zé)不清晰。那我就問了一個(gè)核心的問題，你公司有多少個(gè)流程在做的嗎？比如說你的招聘流程
在企業(yè)的經(jīng)營中常出現(xiàn)，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時(shí)候，好像誰都沒有責(zé)任，老板成了最后的責(zé)任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個(gè)部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個(gè)部門的流程，都像一個(gè)一個(gè)的信息孤島，流程
我們首先給大家講一講關(guān)于流程方面的問題，我們?yōu)榱颂嵘芾硇屎唾|(zhì)量，我們通常會制定一系列操作流程。但是我們執(zhí)行檢查時(shí)會發(fā)現(xiàn)，之前定的流程往往數(shù)字斑駁。有部分原因，或者說很大一部分原因都是因?yàn)槲覀冊诹鞒淘O(shè)計(jì)的時(shí)候缺乏用戶思維，那我們應(yīng)該怎么做
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗(yàn)證的流程和程序，而對于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對性的解決方案，這種問題需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和獨(dú)立解決方案。 2、不確定性問題。對于一些不可預(yù)測的情況，無法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
制定流程制度體系的步驟。 第一步，制定流程文件管理辦法。明確公司各部門制度的編號、代碼、順序號，規(guī)定制度編寫規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，形成流程文件管理辦法。 第二步，培訓(xùn)和宣貫。針對業(yè)務(wù)部門，開展如何編寫本部門制度和流程的培訓(xùn)與宣貫
中國大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，但這些戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執(zhí)行。中國80%以上的大中型企業(yè)都或多或少地已經(jīng)在實(shí)踐流程管理，但流程管理在中國的實(shí)踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發(fā)生了
再小的企業(yè)也是需要規(guī)章制度的，沒有規(guī)章制度是不行的。 1、沒有規(guī)章制度會出現(xiàn)效率低下的情況。畢竟千人千思想，萬人萬物一樣，大家就不知道怎么來去做做事的方式方法何為正確？這就需要規(guī)章制度來進(jìn)行保障，它是解決我們團(tuán)隊(duì)能夠清理的關(guān)鍵動(dòng)作。
其實(shí)梳理流程一個(gè)原則，三條主線。我們在梳理企業(yè)管理流程過程當(dāng)中，主要考慮哪些因素，應(yīng)該如何去梳理，大家想知道嗎？第一個(gè)原則是什么呢？一定要遵從結(jié)果倒推的原則，也就是說老虎尾巴往前梳，不要從老虎的腦袋往前梳。腦袋就是我們企業(yè)現(xiàn)在的起點(diǎn)，尾巴就
讓你的經(jīng)理和你的管理者大家一起對標(biāo)一下你在你的管理過程中是不是一個(gè)救火隊(duì)員呢？什么意思呢？就是你的店里會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些各種各樣的問題。有的問題是新發(fā)生的，有的問題是老問題，一直沒有得到持續(xù)的解決。各位如果你做一個(gè)負(fù)責(zé)任的管理者，記住了敢于向你
我們來分享一下企業(yè)流程那些事兒，我們先思考一個(gè)問題，企業(yè)梳理流程梳理的到底是什么。一個(gè)企業(yè)，我們從大的方面來看，首先在組織當(dāng)中要有戰(zhàn)略流程。第二個(gè)你的人員流程，第三個(gè)運(yùn)營的流程，戰(zhàn)略的流程，給企業(yè)解決方向性的問題。這里面包括了戰(zhàn)略的規(guī)劃的流
流程設(shè)計(jì)的四個(gè)頂尖思維。 一、從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。流程設(shè)計(jì)原來以權(quán)利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來滿足自己的工作需要，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變過來，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務(wù)于別人。比如PMC部制定的
有人跟我交流說菜里出異物了，怎么來處理問題，大家一起探討，有人說罰款如何。其實(shí)我來理解，你發(fā)現(xiàn)的是問題，要解決問題也就那么幾點(diǎn)。把問題的過程梳理出來，什么原因出現(xiàn)的問題。比如你上菜速度慢，什么原因準(zhǔn)備工作，老是出現(xiàn)異物，出現(xiàn)雜質(zhì)是什么原因？
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)力，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了豐富的工具和方法，主要包含以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟。 一、理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化
分享一下流程程序分析中的流程程序圖。流程程序分析是用流程程序圖的表現(xiàn)方式對整個(gè)工藝或者工位，或者一個(gè)獨(dú)立的制造過程系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)節(jié)研究，再根據(jù)繪制后的流程圖，從而找出改善點(diǎn)對比與工藝流程分析，流程程序分析更注重的是對運(yùn)輸、等待、儲存等隱藏成本浪
流程文件標(biāo)準(zhǔn)化。一張流程圖由一些圓形、橢圓形、六邊形、菱形組成，告知我們輸入、輸出是什么，主要活動(dòng)是什么等等。一個(gè)簡單的流程就這么做是完全沒有問題，但是一個(gè)重要或者是高級的流程就不能這么做了，必須有更完善的流程文件，以保證流程能夠真正落地。
我在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多干部沒有流程的思維，有流程就按流程辦，從來沒有想去優(yōu)化流程，沒有去怎么把流程做得更好。請記住流程是誰來優(yōu)化的，不是請我這種專家來優(yōu)化的，最好優(yōu)化流程是吧？是你們所有的管理部門的負(fù)責(zé)人在實(shí)踐當(dāng)中不斷的迭代，這個(gè)時(shí)候很容易什
你作為管理者管理你的下屬，那么你流程通透以后，還要記住以下的五點(diǎn)。 1、就是講過的事兒，要盯，把他盯住，落實(shí)到什么程度，落實(shí)的好與壞，好了怎么獎(jiǎng)勵(lì)，壞了怎么處罰。 2、不會做的怎么辦？他不會做的，你來教教他練是吧？熟能生巧一遍、
很多企業(yè)的流程制度，并未給提高組織效率帶來多大的幫助，反而因?yàn)榱鞒讨贫鹊挠纺[，犯上了大企業(yè)病，為什么會這樣？或許企業(yè)在制定流程制度的時(shí)候，犯了如下三個(gè)錯(cuò)誤。 第一個(gè)錯(cuò)誤，以個(gè)人權(quán)利、部門權(quán)利為中心。當(dāng)自己的權(quán)利和利益得不到滿足的時(shí)候，
哎嘛，淄博的企業(yè)家們，你們是不是瞅著自家管理水平總上不去，急得直撓頭？別慌，今天咱就嘮嘮“淄博企業(yè)管理培訓(xùn)方案”，尤其是內(nèi)訓(xùn)流程咋優(yōu)化，保證讓你聽完直拍大腿——哎呀媽呀，早咋不知道這些招兒呢！
流程制定的四部曲：調(diào)研、研討、制定、會簽。 第一，調(diào)研。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，只有調(diào)研了，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，才能針對問題，去改變不合理的現(xiàn)狀。流程中所有的規(guī)定，都是針對問題確定出來的，沒有問題就不需要流程，因?yàn)楣芾硎切枰杀镜?，所以一?/p>
你們知道嗎？在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，簡化流程比優(yōu)化更重要。首先咱們得明白一個(gè)道理，那就是簡化并不等于簡單簡化是對流程進(jìn)行深度剖析，找出其中的冗余和低效環(huán)節(jié)，然后大刀闊斧的砍掉。他們這樣一來，我們的流程就會變得更加精簡高效。就像一輛經(jīng)過改裝的跑車
生產(chǎn)流程分析的主體分析，主體分析是針對生產(chǎn)過程的主要程序進(jìn)行的研究，接下來分享一下生產(chǎn)流程分析的輔助分析。輔助分析是可以幫助我們發(fā)現(xiàn)更多的隱藏問題，更好的認(rèn)識流程中存在的缺陷，輔助分析主要有。 1、產(chǎn)品分析，以產(chǎn)品作為分析對象，對結(jié)構(gòu)
初創(chuàng)企業(yè)，小型企業(yè)需要搞流程管理嗎？小企業(yè)當(dāng)然需要流程管理。但要傾向于和業(yè)務(wù)相關(guān)和客戶體驗(yàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，工作流程或者服務(wù)流程管理。因?yàn)槿松俟芾砹鞒痰共皇侵攸c(diǎn)，不要跟大企業(yè)照樣學(xué)樣，一定是依照我們自己的實(shí)際情況來做流程管理。公司就那么三兩個(gè)
在企業(yè)管理中，用人、找人、培養(yǎng)人才都很難，培養(yǎng)一個(gè)銷售人員、管理人員或熟練業(yè)務(wù)人員往往需要半年、一年甚至三年時(shí)間。但企業(yè)等不起這么久，因?yàn)檫@期間會造成業(yè)績損失。從經(jīng)驗(yàn)角度培養(yǎng)人才耗時(shí)太長且經(jīng)驗(yàn)難以傳授，所以應(yīng)考慮用流程培養(yǎng)人才。 如將
數(shù)字化轉(zhuǎn)型從流程再造開始的原因在于，流程是企業(yè)的核心骨架，直接影響效率、協(xié)作和數(shù)據(jù)質(zhì)量。以下是關(guān)鍵原因及其邏輯： 1. 消除低效與冗余，避免“數(shù)字化浪費(fèi)” 問題：傳統(tǒng)
流程是對業(yè)務(wù)的模擬，因此流程是業(yè)務(wù)管理的一個(gè)關(guān)鍵途徑，業(yè)務(wù)也通過流程實(shí)現(xiàn)了高效的協(xié)同。我總結(jié)，流程可以解決的九類問題。 1、它可以讓你更容易理解業(yè)務(wù)。你在對一個(gè)業(yè)務(wù)的活動(dòng)進(jìn)行拆解，以及對他們進(jìn)行組合的過程。實(shí)際上就是在梳理業(yè)務(wù)的內(nèi)在邏