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人才育用留的課程

【課程背景】
BANI時代組織能力更多被廣泛企業(yè)主重視，組織能在競爭中基業(yè)長青，究其根本是人才供應(yīng)生態(tài)的競爭，其最核心的話題就是人才質(zhì)與量的持續(xù)發(fā)展，即：如何在人才“甄選與評價、任用與培育、激勵與保留”的全生命周期發(fā)力，提升人才整體價值貢獻，驅(qū)動組織增長。
作為業(yè)務(wù)部門的負責人，你是否遇到以下問題：
當你在識人、用人、輔導(dǎo)下屬遇到障礙、挑戰(zhàn)、困惑時，向人力部門提出需求，覺得和人力資源部門不在一個頻道，無法溝通；
不知道如何有效撬動團隊人員完成業(yè)務(wù)指標，團隊梯隊如何搭建
總覺得手下的人不好用，離自己的要求有差距，又不知道從何下手；
面對團隊的人員問題，您尚未掌握科學(xué)的方法來解決當下的困境，如：缺人、人的能力不夠、工作推不動、激勵資源不夠等；
當你發(fā)覺公司發(fā)布的政策（薪酬、績效、激勵、定編、評優(yōu)等）與你的現(xiàn)狀存在較大偏差時，沒有方法解決。

【課程收益】
理解對組織發(fā)展和人才發(fā)展的相關(guān)概念及全景認知
理解作為業(yè)務(wù)部門負責人對組織人才管理的角色、職責、核心工作內(nèi)容、重要作用
掌握人才管理、人才梯隊搭建的基本方法論和關(guān)鍵時刻，通過場景式訓(xùn)練完成方法論的實踐與落地
如何“接住”人力部門對業(yè)務(wù)部門的賦能，如何倒逼人力部門對業(yè)務(wù)部門賦能
人業(yè)融合，打破業(yè)務(wù)部門與人力部門誤讀彼此語境的怪圈，價值共創(chuàng)，打造共同利益體

【課程對象】
企業(yè)中高管、業(yè)務(wù)部門的負責人、組織內(nèi)人才管理的責任人、人力資源從業(yè)者

【課程大綱】
一、導(dǎo)入：組織與人才的關(guān)系
組織中人才的角色與作用
什么是人才戰(zhàn)略、人才發(fā)展、人才管理
人才管理的概念、目的、角色分工和職責
組織人才戰(zhàn)略落地的treads地圖
二、人才梯隊搭建的關(guān)鍵場景管理
（一）甄選與評價
導(dǎo)入小故事：你如何選擇？
甄選與評價的前提：定標——搭建能力模型，制定用人標準
定標的常見手法：任職資格、勝任力模型、成功畫像法
共創(chuàng)作業(yè)：以所屬部門關(guān)鍵崗位為例，引導(dǎo)學(xué)員輸出其勝任標準
總結(jié)輸出：業(yè)務(wù)部門的負責人在定標中的職責與作用
1、定標的第一大應(yīng)用場景：敏捷面試與選拔
課堂演練：以能力標準為前提，運用BEI面試法、STAR法則甄選人才
2、定標的第二大應(yīng)用場景：對標——敏捷識人
搭建評價模型，開展團隊人才盤點，評價使用人才
1)評價維度的選擇與設(shè)計：九宮格與RMCV模型
2)開展人才盤點
3)常見的人才測評方法
4)從人才盤點結(jié)果到繪制人才個人畫像、團隊畫像、人才九宮格、人才地圖（人才梯隊搭建的基礎(chǔ)）
共創(chuàng)作業(yè)：識別您團隊中的2個KP：關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才，敏捷完成團隊人才梯隊搭建
總結(jié)輸出：業(yè)務(wù)部門的負責人在對標中的職責與作用
（二）培育與任用
1、達標：對標結(jié)果的九大應(yīng)用場景
應(yīng)用一：人才“出”與“入”的依據(jù)
a) 成熟型業(yè)務(wù)人才梯隊的搭建、核心目標、風險（案例）
b) 增長型業(yè)務(wù)人才梯隊的搭建、核心目標、風險（案例）
c) 新業(yè)務(wù)/不明朗業(yè)務(wù)人才梯隊的儲備、搭建、目標、挑戰(zhàn)（案例）
應(yīng)用二：學(xué)習地圖：團隊人才培育的指引
共創(chuàng)作業(yè)：以某職位為例，完成基于其發(fā)展路徑的學(xué)習地圖繪制
應(yīng)用三：培育地圖：團隊能力提升的框架
a)  識別培育需求和目的、方向
b)  確立培育路徑、計劃、資源、方案
共創(chuàng)作業(yè)：依照“定-對-達”邏輯設(shè)計一個職位族培養(yǎng)方案
應(yīng)用四：即時輔導(dǎo)、在崗帶教、導(dǎo)師制、內(nèi)訓(xùn)師體系：團隊人才能力可持續(xù)提升的核心手段
a) 課堂練習：如何完成某下屬的輔導(dǎo)，使其認識到問題并推動改進
b) 帶教與導(dǎo)師機制如何設(shè)立與評估其效果
c) 助力人力部門完善內(nèi)訓(xùn)師/訓(xùn)練師體系，推動經(jīng)驗組織化、傳承化
應(yīng)用五：HI-PO計劃、繼任計劃——人才梯隊搭建的兩大手段
a) 流程、產(chǎn)出物
b) 候選人選拔：HI-PO人才池、繼任池、繼任地圖
c) 培養(yǎng)方案設(shè)計
應(yīng)用六：干部地圖與干部管理
a) 干部考察項點
b) 干部出入池設(shè)計
案例討論：草莓與蘋果，如何界定？
應(yīng)用七：全員IDP
應(yīng)用八：績效改進
應(yīng)用九：中長期激勵
總結(jié)輸出：業(yè)務(wù)部門的負責人在達標中的職責與作用
（三）激勵與保留
企業(yè)激勵體系全景框架
如何識別應(yīng)被激勵的對象，識別對象的動因
如何運用企業(yè)現(xiàn)行激勵杠桿有效激勵下屬
激勵與目標牽引（績效管理）之間的聯(lián)動關(guān)系
課堂練習：3個常見場景練習，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)掌握激勵、留任核心團隊成員的手法與技巧
四、運用你的領(lǐng)導(dǎo)力，為下屬賦能，提升團隊綜合戰(zhàn)斗力
（一）統(tǒng)一語境，共建價值
（二）資源賦能，贏取支持
（三）知識賦能，業(yè)績導(dǎo)向
五、課程總結(jié)

人才育用留的課程