建立一個全面的預(yù)算管理體系，對于一個企業(yè)的財務(wù)健康至關(guān)重要，企業(yè)只有準確預(yù)計企業(yè)未來發(fā)展的現(xiàn)金流，才會將現(xiàn)金流風(fēng)險降到*，進而使企業(yè)避免發(fā)生嚴重的財務(wù)危機。
因此如何建立一個全面的預(yù)算管理體系，是企業(yè)不斷追求摸索的目標，從以下幾個方面入手，這個目標就可以逐步實現(xiàn)。
一、明確企業(yè)的組織機構(gòu)
預(yù)算管理的組織機構(gòu)是實現(xiàn)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和保障，組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。
二、建立明確的程序和流程
在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計全面預(yù)算管理解決方案的各個流程。預(yù)算管理的主要流程包括明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標考核。
三、確保全面預(yù)算管理
依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進行考核。通過實施全面預(yù)算管理，落實企業(yè)各級管理人員的職責(zé)和任務(wù)，簡化各項支出的審核程序，提高決策的效率，使企業(yè)更好的適應(yīng)市場的變化。
四、加強企業(yè)的內(nèi)部管理制度建設(shè)
企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標，尤其是至關(guān)重要的財務(wù)指標，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
五、樹立并普及全面預(yù)算的基本觀念
整體觀念。預(yù)算編制以公司的發(fā)展目標和企業(yè)在各方面的基本策略為編制原則。以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。
全面觀念。各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)。各部門必須明確各自的權(quán)責(zé)關(guān)系，使各部門所做的預(yù)算協(xié)調(diào)一致。
計劃觀念。以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。
責(zé)任觀念。各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制。財務(wù)部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表，負責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告。稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作。
彈性觀念。全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制。各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，爭取以最高的市場的變化做出應(yīng)對措施效率。
六、搜集預(yù)算信息資料來源
由各相關(guān)部門提供的信息資料：
1．銷售計劃，根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測。
2．價格預(yù)測，公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及銷售部對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測。
3．產(chǎn)品成本計算，根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成。
4．間接費用計劃，營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預(yù)算。
七、參考年度企業(yè)的經(jīng)營目標制定要點
預(yù)算初期在確定公司的目標時，使用關(guān)鍵的衡量指標定義公司應(yīng)該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等。使預(yù)算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：
1．對于市場的變化及時做出調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對預(yù)算影響的管理報告。
2．在編制預(yù)算的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響因素，在公司遇到此類市場情況時可以進行及時有效的應(yīng)對。
3．預(yù)留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，及時把握市場的機會。
4．使用其他彈性的預(yù)測方法進行預(yù)算的制定，包括預(yù)算滾動等。
5．持續(xù)計劃與預(yù)測，組織要提高隨市場條件變化而變化的靈活性。
八、嚴格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行
對于有專業(yè)部門進行把關(guān)且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預(yù)算，財務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，財務(wù)只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)。對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財務(wù)部都需結(jié)合部門預(yù)算進行審核。預(yù)算執(zhí)行過程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度。每個或每類預(yù)算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果掛鉤。預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。
一個企業(yè)如果想要建立一個全面的預(yù)算管理體系，只有在以上八個方面做好充分的工作，即明確企業(yè)的組織機構(gòu) 、建立明確的程序和流程 、確保全面預(yù)算管理 、加強企業(yè)的內(nèi)部管理制度建設(shè)、樹立并普及全面預(yù)算的基本觀念 、搜集預(yù)算信息資料來源、參考年度企業(yè)的經(jīng)營目標制定要點、嚴格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，那么這個目標就不難實現(xiàn)。
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