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一、領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本概念

領(lǐng)導(dǎo)力模型是企業(yè)針對(duì)特定管理崗位或群體開(kāi)發(fā)的能夠驅(qū)動(dòng)優(yōu)異績(jī)效的素質(zhì)指標(biāo)組合。它不是單一指標(biāo)，而是一系列指標(biāo)的組合，這些指標(biāo)是企業(yè)中高績(jī)效崗位和目標(biāo)人群所具備的素質(zhì)。例如，在一個(gè)企業(yè)中，市場(chǎng)總監(jiān)崗位的領(lǐng)導(dǎo)力模型可能包含市場(chǎng)洞察力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、團(tuán)隊(duì)管理能力等多方面的素質(zhì)要求。領(lǐng)導(dǎo)力模型代表了企業(yè)對(duì)管理人員的個(gè)性化素質(zhì)要求，是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部管理人員進(jìn)行個(gè)性化評(píng)價(jià)和提升。

其理念源自勝任力理論。勝任力是指在相同崗位上績(jī)效優(yōu)異者與績(jī)效一般者之間存在的深層次素質(zhì)差異，即特定崗位上的優(yōu)秀員工所具備的素質(zhì)特點(diǎn)。勝任力模型則是基于這種差異構(gòu)建起來(lái)的，它為領(lǐng)導(dǎo)力模型提供了理論依據(jù)。

二、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)力模型

1. GE領(lǐng)導(dǎo)力模型
2. GE領(lǐng)導(dǎo)力模型由通用電氣公司在20世紀(jì)80年代初開(kāi)發(fā)。它基于GE公司對(duì)全球不同部門和級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者的研究和觀察創(chuàng)建。這個(gè)模型為評(píng)估和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力提供了一個(gè)框架。它反映了GE公司在全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求，例如在領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、應(yīng)對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)環(huán)境等方面的能力要求。
3. 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型
4. 在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型是培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵工具。員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官需要經(jīng)過(guò)六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，如管理自己、管理他人等。在每個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，從管理他人晉升到管理經(jīng)理人員時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，重新配置時(shí)間精力資源，更新工作理念和價(jià)值觀。
5. 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
6. 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型由科曼提出并經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理方式不能一成不變，要隨著情況、環(huán)境和員工的不同而改變。員工發(fā)展有四個(gè)階段，如沒(méi)能力沒(méi)意愿并不安、沒(méi)能力有意愿或自信等，對(duì)應(yīng)地領(lǐng)導(dǎo)模式分為高指導(dǎo)、低支持等四類。比如，當(dāng)員工處于沒(méi)能力沒(méi)意愿并不安階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要采用高指導(dǎo)、低支持的指令模式。

三、文化在領(lǐng)導(dǎo)力模型中的體現(xiàn)

1. 文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建的影響
2. 從能力模型有效應(yīng)用的要求來(lái)看，能力模型的設(shè)計(jì)須從戰(zhàn)略的客觀要求、文化的核心訴求及高績(jī)效員工的成功實(shí)踐三個(gè)緯度進(jìn)行綜合分析和考量。文化的核心訴求在領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建中起著重要作用。不同的文化背景下，企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求會(huì)有所不同。例如，在一些強(qiáng)調(diào)集體主義文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、對(duì)集體利益的重視程度等方面的素質(zhì)可能會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)力模型中占據(jù)重要位置；而在強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人創(chuàng)新能力、自我驅(qū)動(dòng)力等素質(zhì)可能更為關(guān)鍵。
3. 跨文化領(lǐng)導(dǎo)力模型的案例——華為跨文化團(tuán)隊(duì)的狼性領(lǐng)導(dǎo)力模型
4. 華為是我國(guó)企業(yè)“走出去”的早期典型代表。華為跨文化團(tuán)隊(duì)的狼性領(lǐng)導(dǎo)力模型具有獨(dú)特的內(nèi)涵。華為的國(guó)際化發(fā)展歷程中，其狼性文化體現(xiàn)為強(qiáng)烈的進(jìn)取精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等。在跨文化團(tuán)隊(duì)中，這種狼性領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者具備適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力，同時(shí)將狼性文化中的積極元素融入到領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中。例如，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，華為領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)像狼一樣敏銳地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)又要協(xié)調(diào)好不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，使團(tuán)隊(duì)能夠高效協(xié)作。這種跨文化的領(lǐng)導(dǎo)力模型既體現(xiàn)了華為自身的文化特色，又適應(yīng)了國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

四、領(lǐng)導(dǎo)力模型在企業(yè)中的應(yīng)用

1. 領(lǐng)導(dǎo)力模型與管理人員素質(zhì)提升
2. 領(lǐng)導(dǎo)力模型為企業(yè)管理人員素質(zhì)提升提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和方向。企業(yè)可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)估，找出他們?cè)诟黜?xiàng)素質(zhì)指標(biāo)上的差距，然后有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。例如，如果一個(gè)管理人員在戰(zhàn)略規(guī)劃能力方面存在不足，企業(yè)可以為其提供相關(guān)的培訓(xùn)課程、實(shí)踐機(jī)會(huì)或者安排導(dǎo)師進(jìn)行指導(dǎo)，以提升其在這方面的能力，使其更符合企業(yè)對(duì)該崗位領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求。
3. 領(lǐng)導(dǎo)力模型與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升
4. 擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)力模型并有效應(yīng)用，可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)的管理人員都具備領(lǐng)導(dǎo)力模型所要求的素質(zhì)時(shí)，企業(yè)在決策效率、團(tuán)隊(duì)管理、創(chuàng)新能力等方面都會(huì)得到提高。例如，一個(gè)企業(yè)的中層管理團(tuán)隊(duì)如果都具備良好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，那么企業(yè)在項(xiàng)目推進(jìn)、市場(chǎng)拓展等方面就會(huì)更具優(yōu)勢(shì)，能夠更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變化。

領(lǐng)導(dǎo)力模型是企業(yè)管理中的重要工具，而文化在領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建和應(yīng)用中有著不可忽視的作用。企業(yè)在構(gòu)建和應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力模型時(shí)，要充分考慮文化因素，以提升管理人員素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。