現(xiàn)在績效管理比較流行的就是OKR，但能用好的還真沒有幾家，OKR到底是怎么回事？OKR全稱是目標與關鍵結果法，于一九九九年由英特爾公司發(fā)明使用，OKR與KPI有什么區(qū)別？假如當確定了一個目標，一年瘦身二十公斤，如果設定分階段，目標是每三個月瘦身五公斤，這樣一年下來就是二十公斤，這樣是進行了目標的階段性分解，是以達成工作成果為評價依據(jù)，就是KPI。而如果是這樣來設定目標：
措施一，堅持每天晨跑五公里，半年后達到十公里。
措施二，控制飲食搭配，早中晚怎么吃，或者根本不吃，卡路里攝入量控制在多少？
措施三，堅持每月爬山，或騎自行車多少公里。
然后來衡量每項措施是否達成，其底層邏輯是只要這些措施完成了，設定的瘦身目標，就可以實現(xiàn)，這種以措施或者任務為依據(jù)來，間接的反映目標成果的達成情況，就是OKR，其實也就是關鍵工作任務，在企業(yè)當中，比如預研一項新產(chǎn)品的周期往往很長，可能達到一到兩年，而其過程中是很難將工作成果進行階段性分解的，這往往是分階段設定工作任務目標，也就是需要開展的哪些舉措，比如什么時間完成項目準備并啟動，什么時間完成軟件研發(fā)并進行測試等等，以此來衡量研發(fā)人員的工作，才能確保過程受控，并最終結果更加有效。現(xiàn)在OKR被宣傳的如何如何，，好像企業(yè)不全面推進就落后了，跟平衡積分卡一樣，OKR是所有企業(yè)都可以全面推廣使用的，它更適合運用于當工作成果，無法短期內(nèi)得到，或無法有效衡量時，對過程的工作任務進行分解，進行衡量的情況，比如研發(fā)市場推廣等，同時OKR對員工的素質(zhì)要求是非常高的，同時需要企業(yè)化的支持，就問一下自己企業(yè)能放心，讓自己員工為自己設定目標。大多企業(yè)推行OKR失敗的關鍵原因，就在于企業(yè)文化不匹配，沒有選擇適合的評價對象，或者是員工的認知或素質(zhì)，還沒有達到一定水平，在這種前提下，盲目推行OKR，結果可想而知。如果推行得當，OKR確實能夠給到員工更多自我展示的機會，也能夠更好的激發(fā)員工的主觀能動性，真的用好了，對企業(yè)文化的建設，也是能發(fā)揮良好的效果。
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