我們企業(yè)想給業(yè)務(wù)經(jīng)理加入月度績效考核，或者是季度或者是半年度。那怎么定，這個(gè)指標(biāo)不要高大上的，就想能夠拿來就能落地的，就能用的。好，拋開那些高大上，就是直接對標(biāo)中小微企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理。首先我們的對象是業(yè)務(wù)經(jīng)理。企業(yè)對業(yè)務(wù)經(jīng)理的直接期望是什么？無非就是業(yè)績現(xiàn)金流。說的直白一點(diǎn)，就是能賣貨，能及時(shí)回款。這個(gè)就是中小微的重中之重，光能賣貨回不來款往外賒賬，這個(gè)還不算能力，能賣能回款才是王道。好，業(yè)務(wù)經(jīng)理的兩大績效考核指標(biāo)出來了，那就是銷售額、回款額，以上兩個(gè)指標(biāo)歸類一下，其實(shí)就是業(yè)務(wù)指標(biāo)。
圍繞業(yè)務(wù)開展的多項(xiàng)指標(biāo)全部劃分為業(yè)務(wù)指標(biāo)。我們跳出這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，作為經(jīng)理想要達(dá)成這個(gè)銷售額，想要回款，那誰去做這個(gè)事兒，誰去達(dá)成，是業(yè)務(wù)經(jīng)理嗎？他自己肯定干不過來。所以這個(gè)一定是管理下屬，讓下屬去達(dá)成各自的目標(biāo)，才能完成經(jīng)理個(gè)人頭上的整體的目標(biāo)。也可以說是組織目標(biāo)。這個(gè)為了達(dá)成目標(biāo)，對內(nèi)部的下屬要做一些可復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)，或者是其他的一些措施，這個(gè)就形成了內(nèi)部管理指標(biāo)，對內(nèi)怎么去管理，才能讓大家去促成銷售。這個(gè)時(shí)候公司要分解一下。
內(nèi)部對員工做的什么流程或者是什么關(guān)鍵培訓(xùn)能夠?qū)⒐?jié)省很多彎路，促成業(yè)績。這個(gè)就是你們公司設(shè)定內(nèi)部管理指標(biāo)的項(xiàng)目。比如說每個(gè)月出單的這個(gè)項(xiàng)目，銷售人員復(fù)盤會(huì)對經(jīng)理考核可以設(shè)置簡單的，那就是這個(gè)復(fù)盤會(huì)的次數(shù)。比如說一個(gè)月要求三次復(fù)盤或者是五次復(fù)盤這個(gè)經(jīng)理這個(gè)次數(shù)上面有沒有達(dá)到或者是復(fù)雜一點(diǎn)的復(fù)盤后的提煉的寶典的經(jīng)驗(yàn)。在另外一個(gè)項(xiàng)目上邊實(shí)施轉(zhuǎn)化率。作為這個(gè)考核經(jīng)理的點(diǎn)以上，這個(gè)就是內(nèi)部管理指標(biāo)的敲定的來源，以及舉例。
業(yè)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，作為業(yè)務(wù)經(jīng)理得有財(cái)務(wù)意識、成本的管控意識。所以我們可以加入財(cái)務(wù)指標(biāo)，加入毛利率或者是利潤率等其他的這些專業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。可能小微企業(yè)的這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)利有限，對這個(gè)利潤的控制上影響較小。更多的在于老板的管控，但影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的一部分那就是成本。
加入這個(gè)成本的控制指標(biāo)也是可以借鑒的。比如員工有無必要出差，業(yè)務(wù)經(jīng)理非常清楚，又或者營銷費(fèi)用的這個(gè)啟動(dòng)哪些是有效的，哪些只是皮毛這一塊業(yè)務(wù)經(jīng)理有很大的知情權(quán)。太清楚哪塊費(fèi)用是否有這個(gè)高效的回報(bào)率，所以這個(gè)指標(biāo)可以上，比如年度出差費(fèi)用控制在銷售額的百分之多少內(nèi)。這個(gè)百分比可以用以往的歷史數(shù)據(jù)保守處理后得出。
業(yè)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)或者是成本管控指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)這三大方向給出。根據(jù)公司的這個(gè)情況去豐富一下，一份兒業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效考核指標(biāo)就出來了。至于公司去賦值這個(gè)考核指標(biāo)，1000元還是1萬元，那就是一個(gè)套用的事兒。根本有效的點(diǎn)把握住，才能起到這個(gè)杠桿的作用。好了，績效考核的這個(gè)指標(biāo)大概這么多。
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