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未來中小制造型企業(yè)的發(fā)展方向主要有以下三點(diǎn)： 一、小而美：不應(yīng)單純追求規(guī)模，若組織和管理無(wú)法跟上規(guī)模擴(kuò)張，會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量、交貨等問題，進(jìn)而無(wú)法盈利。 二、極致追求細(xì)分賽道：深入了解細(xì)分應(yīng)用場(chǎng)景下的客戶需求，將產(chǎn)品做到極致，并通過服務(wù)...
中國(guó)是一個(gè)以農(nóng)民為主體的國(guó)家，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)化的確立只是30余年的事情，在幾百萬(wàn)家中國(guó)本土企業(yè)中，大多的本土企業(yè)仍然是一種草根和草莽式管理模式，帶著濃厚的農(nóng)耕文化氣味。家族化、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)化、個(gè)人直覺化、粗放化、簡(jiǎn)陋化、主觀化仍然是絕大部分中國(guó)
作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定要為自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃。就像企業(yè)需要一個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一樣，它也需要有整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是指引企業(yè)航行的燈塔，有了它企業(yè)之船才能滿載貨物靠岸。一個(gè)沒有給自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久存在的，它也許能盛極一時(shí)，
現(xiàn)今社會(huì)，由于新經(jīng)濟(jì)的浪潮，發(fā)達(dá)的技術(shù)，變幻的市場(chǎng)，收入的懸殊和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，迫使人們踏上一條永無(wú)止境的拼搏之路，面向未來，欲求成功，必須具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。 競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷與魅力。“競(jìng)爭(zhēng)力”—&
餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)看似簡(jiǎn)單，就餐廳選址一事，就有眾多學(xué)問?，F(xiàn)就培訓(xùn)中遇到的各種案件做個(gè)總結(jié)分析。 一）市場(chǎng)定位。 &nb
? 職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，他們是以優(yōu)秀的職業(yè)品質(zhì)，良好的經(jīng)營(yíng)管理理論與能力，比老板更有系統(tǒng)和素質(zhì)的擔(dān)起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之責(zé)的職業(yè)精英群體。 ??改革開放40年，最先從深圳的三資企業(yè)開始產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的職業(yè)經(jīng)理人，如今已
世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進(jìn)，這就注定了變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，陣痛就越強(qiáng)烈。 企業(yè)變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的
華為經(jīng)過26年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為一家世界通訊行業(yè)排名第二的大公司。這么多年來，在通訊行業(yè)，人們對(duì)華為的快速壯大深感驚奇；在其他行業(yè)，人們對(duì)華為和任正非又充滿了好奇。我們也經(jīng)常聽到，很多民企老板經(jīng)常高喊要做“百年企業(yè)&
近日關(guān)于星巴克“暴利”的報(bào)道備受關(guān)注。有媒體報(bào)道，同樣一杯星巴克咖啡在北京的售價(jià)要高于英國(guó)倫敦和美國(guó)芝加哥，甚至是印度孟買的兩倍。這種“差別定價(jià)”的做法也遭到消費(fèi)者的質(zhì)疑。 從定價(jià)策略看，
晉級(jí)團(tuán)隊(duì)愛崗敬業(yè)、樂于奉獻(xiàn)的原因是什么？晉級(jí)教育獨(dú)占鰲頭、不斷晉級(jí)的奧秘是什么？竇昆老師活力四射、能量十足的源泉是什么？全靠八字箴言：起心動(dòng)念，與人為善！ 為什么晉級(jí)教育從培訓(xùn)學(xué)校轉(zhuǎn)型為托管為主？為什么要面向全國(guó)做加盟？為什么堅(jiān)決不走
目前，大多數(shù)企業(yè)流程體系建設(shè)的現(xiàn)狀經(jīng)常是，對(duì)流程制定邏輯認(rèn)知有誤區(qū)，認(rèn)為流程節(jié)點(diǎn)越全面越好，全方位控制風(fēng)險(xiǎn)但卻丟了效率；流程制定能力有缺陷，要么流程不閉環(huán)，要么與其他流程重疊，要么制定過程不嚴(yán)謹(jǐn)，要么政出多門【各部門私自制定流程并執(zhí)行，不備
能讓華爾街又愛又恨的企業(yè)，才有可能發(fā)展成為一個(gè)偉大的企業(yè)。判斷一個(gè)公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁，而是給
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的集團(tuán)公司歷史不長(zhǎng)，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。 一、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)五策略 1、
張進(jìn)忠講師介紹到從目前的情況看，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟可有多種類型，其中包括： ?。?）產(chǎn)品與服務(wù)的聯(lián)盟，即不同的企業(yè)各自生產(chǎn)具有互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)，共同來滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要。 ?。?）促銷或渠道的戰(zhàn)略聯(lián)盟，為合作企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行促銷，
外匯管理局局長(zhǎng)易綱近日撰文透露，將深入研究“托賓稅”、無(wú)息存款準(zhǔn)備金、外匯交易手續(xù)費(fèi)等價(jià)格調(diào)節(jié)手段，抑制短期投機(jī)套利資金流出入。 &nb
第三方財(cái)富管理逐鹿“大資管” 這是個(gè)第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)粉墨登場(chǎng)的泛資管時(shí)代，“這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代&rdquo
企業(yè)離不開市場(chǎng)人員，市場(chǎng)人員離不開工作反饋。反饋從何而來，當(dāng)然是來源于客戶。而當(dāng)今社會(huì)，約見客戶卻成了很多企業(yè)遇到的難題。那如何約見客戶呢？很多市場(chǎng)人員束手無(wú)策。其實(shí)約見客戶沒有想象中那么難，只要做好5個(gè)關(guān)鍵因素，無(wú)論是客戶還是金錢都會(huì)席卷
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，需要了解戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，從而使其重視其對(duì)戰(zhàn)略管理體系的實(shí)施。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的具體作用表現(xiàn)如下： 一、解決企業(yè)的定位問題 企業(yè)存在的價(jià)值是能夠提供給消費(fèi)者有效的需求，通過企業(yè)定位形成一種
戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認(rèn)——中國(guó)企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而更可怕的錯(cuò)誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯(cuò)誤是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因
如何共同創(chuàng)造企業(yè)最大利益? 按照利益相關(guān)者理論的觀點(diǎn)，企業(yè)是“人”的組織，由人組成、被人支配、為人服務(wù)，如果企業(yè)不能滿足這些人——利益相關(guān)者的利
稻盛和夫曾經(jīng)說過：“什么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)？對(duì)于我來說，經(jīng)營(yíng)就是日益提高自己的哲學(xué)理念。”從“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛和夫總結(jié)出了人生至臻境界
中方某公司向日本某公司出口某化纖產(chǎn)品已經(jīng)好幾年了，雙方都有很好的交情。第二年中方向日方報(bào)價(jià)時(shí)，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)行情，將價(jià)格每單位下調(diào)了10美圓，日方覺得可以接受，邀請(qǐng)中方到日本簽約。 當(dāng)中方人員到了日本后，雙方談了不到20分鐘。日方說：&ldq
中小企業(yè)如何做大做強(qiáng)? 回首100年前的世界500強(qiáng)企業(yè)，現(xiàn)在還屹立不倒的只有美國(guó)的GE，換句話說，絕大多數(shù)看似很風(fēng)光的大企業(yè)，壽命也就不到100年。相比許多細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，
企業(yè)雖然在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機(jī)會(huì)，卻只能看著最終結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而束手無(wú)策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個(gè)中原因。其實(shí)這是因?yàn)樵S多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)就陷入困境。錯(cuò)誤估計(jì)實(shí)力、資產(chǎn)配
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，要做好自身的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，從而促進(jìn)企業(yè)在行業(yè)中可以穩(wěn)定的發(fā)展。對(duì)于發(fā)展中戰(zhàn)略規(guī)劃的最大，長(zhǎng)城電工做了如下的工作： 一、調(diào)整發(fā)展思路，明晰發(fā)展定位 從2009年開始，公司根據(jù)自身發(fā)展基礎(chǔ)、條件和能力，結(jié)合甘
定位理論的期盼者再一次在集聚在中國(guó)大飯店大宴會(huì)廳，年近八旬的老人——定位理論的創(chuàng)立者——杰克·特勞特在雷鳴般的掌聲中為這些無(wú)比期盼的中國(guó)企
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的具體方法如下：企業(yè)發(fā)展的平衡戰(zhàn)略，企業(yè)投入每一個(gè)新項(xiàng)目都要考慮它可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，這是一種謹(jǐn)慎的管理態(tài)度?？刂坪?ldquo;微笑曲線”，“微笑曲線”是施振榮先生提出的，總結(jié)的非常形象生動(dòng)
戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，它實(shí)際上是監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施的過程，是及時(shí)糾正偏差和確保戰(zhàn)略方案順利實(shí)施的必要手段，是整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。陳錦河講師指出戰(zhàn)略控制之所以必事，真基本原因在于組織所制定的戰(zhàn)略在執(zhí)行以前僅僅是一種觀念或設(shè)想，它在執(zhí)
當(dāng)老板一天到晚把執(zhí)行掛在嘴上的時(shí)候，公司里的員工就更容易越來越忙碌，全力以赴地開會(huì)，馬不停蹄地出差，一派熱火朝天的景象，殊不知這導(dǎo)致了大量的資源的浪費(fèi)，有的甚至是在一個(gè)事情上執(zhí)行得越好反而將大家引得越偏，更不用說公司的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理意圖
在確定戰(zhàn)略的時(shí)候，中小企業(yè)要始終把握一點(diǎn)，那就是要避免過早與大企業(yè)產(chǎn)生正面的沖突。由于資金、規(guī)模等方面的限制，過早的與大企業(yè)的沖突只有可能讓自己成為大企業(yè)的絞殺對(duì)象，失去自己積累的時(shí)間，達(dá)不到以時(shí)間換空間的目的。在這樣的指導(dǎo)思想下，中小企業(yè)
第一種模式，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái)，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。