汽車產(chǎn)業(yè)變革浪潮下，研發(fā)預算管理為何成為一汽的“關鍵引擎”？
在新能源與智能化雙輪驅動的汽車產(chǎn)業(yè)變革中，研發(fā)投入已成為企業(yè)保持競爭力的核心要素。數(shù)據(jù)顯示，全球主要車企每年在研發(fā)領域的投入占比普遍超過銷售收入的5%，部分頭部企業(yè)甚至高達10%以上。作為中國汽車工業(yè)的“長子”，中國一汽既要應對傳統(tǒng)燃油車市場的存量競爭，又需在新能源、智能網(wǎng)聯(lián)等新賽道上加速突圍，如何讓每一筆研發(fā)資金都“花在刀刃上”，成為其戰(zhàn)略落地的關鍵命題。
近年來，一汽通過構建“152”全面預算管理創(chuàng)新體系，將研發(fā)預算從傳統(tǒng)的“數(shù)字管控”升級為“戰(zhàn)略賦能”工具，不僅實現(xiàn)了資源配置效率的顯著提升，更在降本與創(chuàng)新的雙向平衡中走出了一條特色路徑。這套管理體系背后，究竟藏著哪些值得行業(yè)借鑒的“解題思路”？
從“剛性管控”到“柔性配置”：一汽研發(fā)預算的底層邏輯重構
傳統(tǒng)預算管理常被詬病為“數(shù)字游戲”——年初定指標、年中卡進度、年末補缺口，難以適應汽車研發(fā)周期長、不確定性高的特點。一汽的突破，首先體現(xiàn)在對預算本質的重新定義：預算不是“限制框”，而是“資源地圖”；不是“事后核算”，而是“事前布局”。
其核心框架“152”體系中，“1”是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的預算主軸線，所有研發(fā)預算均需與新能源轉型、智能駕駛突破等核心戰(zhàn)略強關聯(lián)；“5”是覆蓋研發(fā)規(guī)劃、資源分配、過程監(jiān)控、考核評價、動態(tài)調整的五大管理模塊；“2”則是財務與業(yè)務的雙向融合機制，確保技術部門的需求能被財務精準“翻譯”，財務的成本意識能深度滲透到研發(fā)決策中。
*創(chuàng)新性的是“資源配置柔性化”機制。一汽建立了動態(tài)調整的彈性資源池，根據(jù)研發(fā)項目的階段特征靈活分配資金：在概念設計階段，重點支持多方案并行驗證，預算彈性空間可達20%；進入工程開發(fā)階段后，通過數(shù)字化工具實時監(jiān)控關鍵節(jié)點的投入產(chǎn)出比（ROI），若某子項目的ROI連續(xù)3個月低于預期，系統(tǒng)會自動觸發(fā)預算調整流程，將部分資金轉投至高潛力方向；到了量產(chǎn)準備階段，則嚴格鎖定成本紅線，確保研發(fā)成果能順利轉化為市場競爭力。
以某新能源車型研發(fā)為例，項目初期規(guī)劃了8億元預算，其中20%作為彈性儲備。在智能座艙系統(tǒng)開發(fā)過程中，團隊發(fā)現(xiàn)原方案的芯片成本過高，且算力冗余達30%。通過柔性調整機制，項目組將這部分預算轉向了更符合用戶需求的多模態(tài)交互功能開發(fā)，最終不僅節(jié)省了1200萬元成本，新功能的用戶滿意度還提升了45%。
降本與增效的“雙向奔赴”：研發(fā)預算的“精細化算賬”哲學
“一切成本費用皆可降”——這是一汽在研發(fā)預算管理中始終堅持的理念。但這里的“降本”絕非簡單的“砍預算”，而是通過精準識別低效環(huán)節(jié)、優(yōu)化資源結構，實現(xiàn)“該花的錢一分不少，不該花的錢一分不浪費”。
在采購端，一汽建立了“技術-成本”雙維度評估體系。對于研發(fā)所需的關鍵零部件，不再僅看采購價格，而是綜合考慮全生命周期成本（包括適配成本、維護成本、升級成本）。例如，某新能源電機的供應商A報價比供應商B低8%，但A的產(chǎn)品與現(xiàn)有電控系統(tǒng)的適配需要額外投入300萬元研發(fā)費用，且后續(xù)每年維護成本高50萬元。通過系統(tǒng)測算，最終選擇了綜合成本更低的供應商B，3年累計節(jié)省成本超1500萬元。
在研發(fā)過程中，一汽推行“分階段里程碑考核”機制。每個研發(fā)項目被拆解為10-15個關鍵里程碑節(jié)點，每個節(jié)點設置明確的技術指標（如樣車續(xù)航里程、智能駕駛功能完成度）和成本指標（如單位研發(fā)成本）。只有同時滿足雙指標的節(jié)點，才能獲得下一階段預算；若技術指標超額完成但成本超支，需提交詳細的“超支合理性報告”，由跨部門評審會評估是否調整預算。這種“技術-成本”雙約束機制，迫使研發(fā)團隊在方案設計階段就主動考慮成本因素，避免了“為技術而技術”的資源浪費。
數(shù)據(jù)顯示，2024年一汽研發(fā)費用率（研發(fā)投入占銷售收入比例）較2022年下降了1.2個百分點，但新能源車型的研發(fā)周期卻縮短了15%，核心技術專利數(shù)量增長了30%，真正實現(xiàn)了“降本不降質，增效更增能”。
從“單點投入”到“生態(tài)共建”：研發(fā)預算的“創(chuàng)新杠桿”效應
在汽車產(chǎn)業(yè)“鏈合創(chuàng)新”的趨勢下，一汽的研發(fā)預算管理已從“內部管控”延伸至“生態(tài)賦能”。通過預算的精準投放，一汽正在構建一個涵蓋高校、科研機構、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的創(chuàng)新共同體。
吉林省設立的“一汽自主創(chuàng)新（關鍵核心技術研發(fā)）重大科技專項”便是典型案例。該專項參照“揭榜掛帥”模式，由一汽聯(lián)合全國高校、科研機構和企業(yè)共同申報，一汽的研發(fā)預算作為引導資金，撬動社會資本和其他創(chuàng)新資源參與。例如，在固態(tài)電池研發(fā)領域，一汽投入5000萬元作為首期預算，吸引了3家材料企業(yè)、2所高校實驗室加入，形成了“基礎研究-材料開發(fā)-工藝驗證”的完整鏈條。這種“1+N”的預算分配模式，使單項目的研發(fā)資源規(guī)模擴大了3倍，研發(fā)效率提升了40%。
此外，一汽還通過“研發(fā)預算共享池”機制，推動內部不同業(yè)務板塊的資源協(xié)同。乘用車與商用車的智能駕駛團隊共享高精度地圖研發(fā)預算，新能源與傳統(tǒng)動力部門聯(lián)合采購測試設備，避免了重復投入。2024年，僅測試設備共享一項就節(jié)省預算超8000萬元，而跨板塊技術融合催生的“商用車智能座艙”等新產(chǎn)品，已進入量產(chǎn)準備階段。
未來展望：研發(fā)預算管理的“智能化升級”之路
隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等技術的深度應用，一汽的研發(fā)預算管理正邁向“智能化2.0時代”。目前，一汽已搭建了研發(fā)預算數(shù)字孿生平臺，通過模擬不同研發(fā)路徑的資源消耗和技術產(chǎn)出，為預算分配提供“預測性建議”；同時，基于機器學習的成本預測模型，能提前6個月預判關鍵原材料價格波動對研發(fā)成本的影響，動態(tài)調整預算儲備比例。
在采訪中，一汽財務部門負責人表示：“研發(fā)預算管理的*目標，是讓每一分錢都成為創(chuàng)新的‘催化劑’。未來，我們將進一步打通研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的數(shù)據(jù)壁壘，構建全價值鏈的預算協(xié)同體系，讓研發(fā)預算不僅支撐當前的技術突破，更能為3-5年后的戰(zhàn)略布局儲備動能?！?/p>
從“管數(shù)字”到“管戰(zhàn)略”，從“控成本”到“創(chuàng)價值”，一汽的研發(fā)預算管理實踐，不僅為自身的高質量發(fā)展注入了強勁動力，更給整個汽車行業(yè)提供了“如何用預算管理驅動創(chuàng)新”的鮮活樣本。在這場沒有終點的管理革新中，一汽的探索仍在繼續(xù)，而它所積累的經(jīng)驗，或許正預示著中國汽車工業(yè)從“規(guī)模領先”向“質量領先”跨越的關鍵密碼。
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