引言
隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷演變，管理范式亦呈現(xiàn)出多元化的形態(tài)。我國在建國后的特定時(shí)期內(nèi)，形成了以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主體的生產(chǎn)型管理范式。隨著市場經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)，其局限性逐漸顯露。繼而，技術(shù)創(chuàng)新型管理范式應(yīng)運(yùn)而生，其更加重視企業(yè)自主創(chuàng)新與活力。本文將深入探討這兩大管理范式的內(nèi)涵及特征，并就其轉(zhuǎn)型的必要性展開討論。
一、生產(chǎn)型管理范式及其局限
1. 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理范式
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國企業(yè)的資源分配、生產(chǎn)經(jīng)營均由國家統(tǒng)籌安排。這種管理范式在特定歷史時(shí)期內(nèi)，為國家的工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。
2. 局限與挑戰(zhàn)
但隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)型管理范式的缺陷逐漸顯現(xiàn)，如企業(yè)缺乏自主權(quán)、激勵(lì)約束機(jī)制不足、技術(shù)創(chuàng)新落后以及生產(chǎn)經(jīng)營的短期性等。這些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的長期發(fā)展和市場競爭力。
二、技術(shù)創(chuàng)新型管理范式的崛起
1. 體制革新與重生
隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)開始重新獲得經(jīng)營自主權(quán)，并在新的體制下煥發(fā)新的活力。技術(shù)創(chuàng)新型管理范式應(yīng)運(yùn)而生，它更加注重企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量。
2. 重視研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)
技術(shù)創(chuàng)新型管理范式不僅關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，更重視產(chǎn)品的質(zhì)量、創(chuàng)新和技術(shù)引進(jìn)。企業(yè)建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
3. 適應(yīng)性與發(fā)展性
這種管理范式能夠適應(yīng)國際國內(nèi)競爭的需要，滿足人們?nèi)找姘l(fā)展的消費(fèi)需求。通過技術(shù)、信息和知識的投入，增加產(chǎn)品的文化附加值，提升企業(yè)的市場競爭力。
三、管理范式的本質(zhì)與內(nèi)涵
1. 通用框架與制度基礎(chǔ)
管理范式本質(zhì)上是一種通用的解決問題框架，它與企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、治理模式等緊密相連。這些制度性要素共同塑造了管理范式的基礎(chǔ)和特性。
2. 核心理念與企業(yè)文化
具體而言，管理范式可能包括市場導(dǎo)向、效率優(yōu)先、創(chuàng)新驅(qū)動、可持續(xù)發(fā)展等核心理念。每個(gè)理念背后都有其相應(yīng)的理論支持和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)決策和運(yùn)營管理提供通用的準(zhǔn)則。
四、學(xué)習(xí)型組織管理理論的核心內(nèi)容
1. 四大壓力與七大障礙
學(xué)習(xí)型組織在構(gòu)建過程中面臨著多種壓力和障礙，如不提沒有把握的問題、不提分歧性問題等，這些壓力和障礙影響了組織的決策和運(yùn)行效率。
2. 從權(quán)力控制到系統(tǒng)思考
傳統(tǒng)的權(quán)力控制型管理模式在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代前期盛行，但隨著信息時(shí)代的到來，這種模式已難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。學(xué)習(xí)型組織理論強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思考和動態(tài)調(diào)整，以應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境。
3. *·圣吉的貢獻(xiàn)
*·圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。他提出的第五項(xiàng)修煉等理論，強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)思考的重要性，并為企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織提供了理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。
4. 學(xué)習(xí)型組織的價(jià)值與意義
學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，形成組織的學(xué)習(xí)氛圍。通過學(xué)習(xí)使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織效能得以提升。它不僅解決了傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的效率問題，更在解決問題和工作過程中追求創(chuàng)新和變革。
五、結(jié)語
人們超越個(gè)人和部門的利益，為了共同實(shí)現(xiàn)組織的理想而緊密協(xié)作。
【1. 組織成員共享一個(gè)崇高的愿景；這一愿景源于員工個(gè)人的夢想，同時(shí)又超越個(gè)人的局限。它是所有員工共同理想的體現(xiàn)，能夠凝聚不同個(gè)性的員工，共同朝著組織的目標(biāo)前進(jìn)。
企業(yè)的活動分為兩類：反應(yīng)性和創(chuàng)造性。反應(yīng)性活動主要是應(yīng)對上級的檢查和反饋，而創(chuàng)造性活動則是推動企業(yè)的發(fā)展。只有創(chuàng)造性活動才能推動企業(yè)的進(jìn)步，否則企業(yè)將被激烈的市場競爭所淘汰。
案例：長虹通過不斷的創(chuàng)新，成功推出了一系列新產(chǎn)品，占領(lǐng)了上海市場。金星也通過快速推出新產(chǎn)品獲得了市場地位。海爾每周推出新產(chǎn)品，展示了學(xué)習(xí)型組織的特征。
學(xué)習(xí)型組織的核心在于持續(xù)學(xué)習(xí)。這包括四個(gè)方面：
一是強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)。組織成員應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，以形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)工作中不斷學(xué)習(xí)。
二是強(qiáng)調(diào)全員學(xué)習(xí)。企業(yè)的決策層、管理層、操作層都要全身心投入學(xué)習(xí)，特別是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的關(guān)鍵，更需要不斷學(xué)習(xí)。
三是強(qiáng)調(diào)全過程學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)必須貫穿于組織運(yùn)行的整個(gè)過程。約翰·瑞定提出了學(xué)習(xí)型組織的理論模型，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)必須伴隨工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。
四是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)和智力開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的基本學(xué)習(xí)單位，所有組織目標(biāo)都是通過團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)的。
案例：寶鋼電廠通過讓不同部門的員工學(xué)習(xí)其他領(lǐng)域的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了人員的高效利用。通過這種方式，原有機(jī)、電、爐三組每班只剩下13人，實(shí)現(xiàn)了組織的精簡和高效。這一做法在寶鋼集團(tuán)得到了廣泛應(yīng)用，提高了生產(chǎn)效率，降低了成本。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是垂直式的，存在信息損耗大、傳遞成本高、反應(yīng)遲緩等問題。學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，決策權(quán)下移到基層，保證上下級的溝通，形成互相學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)合作的群體，產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力。
無邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。企業(yè)各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜”，但信息、資源、構(gòu)想及能量應(yīng)該能夠快捷便利地穿過企業(yè)的“隔膜”。企業(yè)需要重新定義一些組織結(jié)構(gòu)邊界，突破舊的垂直邊界和水平邊界。
學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相互補(bǔ)充。組織支持員工的自我發(fā)展，員工則承諾對組織的發(fā)展盡心盡力。這樣，個(gè)人與組織的界限變得模糊，工作與家庭之間的沖突減少，提高員工家庭生活質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)家庭與事業(yè)的平衡。
領(lǐng)導(dǎo)者的新角色是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。他們需要設(shè)計(jì)組織的學(xué)習(xí)框架，為員工的成長提供支持，同時(shí)充當(dāng)教師的角色，引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。
學(xué)習(xí)型組織通過持續(xù)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)合作和不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。這一模式超越了傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注重員工的成長和家庭的幸福，是適應(yīng)現(xiàn)代化市場需求的必然選擇。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建與實(shí)踐及其深遠(yuǎn)影響
領(lǐng)導(dǎo)者在這種組織中扮演著多重角色：設(shè)計(jì)師，仆人，教師。領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)不僅僅是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和策略，更重要的是塑造組織發(fā)展的核心理念和價(jià)值觀。他們像設(shè)計(jì)師一樣整合組織要素，像仆人一樣為實(shí)現(xiàn)組織愿景付出努力，像教師一樣指導(dǎo)和促進(jìn)組織成員的學(xué)習(xí)和發(fā)展。這種定位突顯了領(lǐng)導(dǎo)者在激發(fā)組織潛能、推動組織進(jìn)步方面的關(guān)鍵作用。
學(xué)習(xí)型組織具有深遠(yuǎn)的意義和影響。它不僅是為了保證企業(yè)的生存和競爭力，更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的深度融合，使人們在工作中找到生活的意義。這種組織的真諦在于：學(xué)習(xí)是為了持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是為了個(gè)人與組織的共同成長。
其作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：適應(yīng)于組織工作而非個(gè)人，適應(yīng)于項(xiàng)目工作而非職能工作，有利于員工的相互影響、溝通和知識共享，有利于企業(yè)的知識更新和深化，有利于集中資源完成知識的商品化等。這些作用使得學(xué)習(xí)型組織具有發(fā)動機(jī)、交換機(jī)和復(fù)印機(jī)的功能，能夠激活企業(yè)的各種潛能，注入積極心態(tài)，營造快樂團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)主動反思的習(xí)慣，激發(fā)追求速度的激情等。
回顧過去，許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)因?yàn)椴荒苓m應(yīng)環(huán)境變化而衰落?？偨Y(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)者們認(rèn)為組織學(xué)習(xí)的障礙是大部分公司失敗的主要原因。90年代最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥淼母偁巸?yōu)勢將取決于比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的必要性在于：學(xué)習(xí)是組織的基本職能，隨著環(huán)境的變化，企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)才能生存和發(fā)展；學(xué)習(xí)可以提升企業(yè)的競爭力，通過綜合學(xué)習(xí)不斷提高自身能力，彌補(bǔ)缺陷與不足；學(xué)習(xí)是組織生存與發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。
學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建并非一蹴而就，需要解決許多問題，如改善傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境，克服組織學(xué)習(xí)的障礙等。這些障礙包括依賴經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的局限性、固守小部門的本位主義心態(tài)以及對問題根源的忽視等。
為了建立真正的學(xué)習(xí)型組織，除了主觀上的重視，還需要將學(xué)習(xí)納入組織結(jié)構(gòu)，形成有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。這樣才能保證傳統(tǒng)組織向現(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織的順利轉(zhuǎn)變。具體而言，建立學(xué)習(xí)型組織需要從系統(tǒng)思考出發(fā)，整合各項(xiàng)修煉，完善心智模式，共創(chuàng)未來愿景，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等。
對于*·圣吉的理論，很多人覺得其名詞深奧難懂，內(nèi)容博大精深，感覺不是科研機(jī)構(gòu)的人很難掌握。這其實(shí)是一種誤解。雖然學(xué)習(xí)型組織理論是從外文翻譯而來，可能初時(shí)難以理解，但其實(shí)它的基本精神和主要內(nèi)容與我們的日常觀念并不遙遠(yuǎn)。它更多的是用新的思想，整合并改造我們已經(jīng)做的工作。像海爾、蒙牛等國內(nèi)知名企業(yè)的成功實(shí)踐就是有力的證明。
有些人認(rèn)為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織只是簡單地辦班講課、讀書看報(bào)，以為這就是全部。誠然，培訓(xùn)、專家講課以及閱讀書報(bào)都是必要的，但這些只是從外部為組織提供理論支持和操作咨詢，并非創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)。真正的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需要我們親身實(shí)踐。如果一個(gè)組織整天只“學(xué)習(xí)”而不創(chuàng)造，那不能稱之為真正的學(xué)習(xí)型組織，而更像是一種形式主義。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，注重“習(xí)”的過程，而非單純的“學(xué)”。
關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的誤區(qū)之三，有人認(rèn)為其與以往的思想政治工作無異。這種觀點(diǎn)是片面的。雖然可以借鑒思想政治工作中的一些方法，但創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織與思想政治工作有著根本的區(qū)別。學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的是工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化，強(qiáng)調(diào)將工作與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合，而不僅僅是喊口號或換標(biāo)簽。
有些人認(rèn)為只要上級重視，按老辦法就能做好學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作。但建立學(xué)習(xí)型組織的動力應(yīng)來自于組織內(nèi)在的需求，應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)自發(fā)、自主的工作。需要改變過去那種依賴上級指令的做法，以提高企業(yè)的核心競爭力為目的，加強(qiáng)自主性、針對性、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不應(yīng)被視為一項(xiàng)應(yīng)急活動或短期工作。它應(yīng)該成為我們工作和學(xué)習(xí)的*使命，持續(xù)不斷地進(jìn)行下去。成功的創(chuàng)建過程往往需要幾年甚至十幾年，所謂成功也只是建立了完善的機(jī)制和形式。必須摒棄急于求成的思維方式，避免“一陣風(fēng)”式的行為模式。
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