在金融業(yè)凈息差收窄、風(fēng)險管控壓力加大的背景下，浙商銀行的薪酬管理體系成為平衡經(jīng)營效率與風(fēng)險約束的關(guān)鍵工具。通過差異化薪酬設(shè)計、績效掛鉤機(jī)制與嚴(yán)格的追索制度，該行試圖在員工激勵、風(fēng)險控制與成本優(yōu)化間尋找動態(tài)平衡。2024年，浙商銀行首次公開披露反向追薪3033.78萬元，涉及1424人次，人均薪酬連續(xù)兩年下降至38.35萬元，管理層總薪酬降幅近40%，這一系列動作折射出其在薪酬治理上的深度變革。
一、薪酬結(jié)構(gòu)：差異化設(shè)計匹配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
崗位與績效的雙軌制是浙商銀行薪酬體系的核心邏輯。根據(jù)崗位性質(zhì)，該行將員工分為營銷、柜面、中后臺三類，薪酬分配“向營銷崗位傾斜”。例如，客戶經(jīng)理因業(yè)績提成，月薪可達(dá)1萬-1.5萬元，年終獎3萬-5萬元；而總行技術(shù)崗平均月薪超2.7萬元，部分崗位達(dá)3.3萬元。這種設(shè)計旨在強(qiáng)化前臺創(chuàng)收能力，同時吸引科技人才支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型。
地區(qū)差異與層級梯度進(jìn)一步細(xì)化分配規(guī)則。深圳、杭州等一線城市薪酬高于寧波、西安等分支機(jī)構(gòu)；高管與基層員工收入差距顯著，2023年高管平均薪酬為員工人均的3.9倍。但2024年管理層主動降薪，時任副行長陳海強(qiáng)薪酬降至131.9萬元，較上年減少242萬元，傳遞出“薪酬與責(zé)任風(fēng)險對等”的管理導(dǎo)向。
二、風(fēng)險約束：追索機(jī)制與延期支付
為防范短期逐利行為，浙商銀行建立績效薪酬延期支付與追索扣回機(jī)制。2024年執(zhí)行追索扣回3033.78萬元，涉及1424人次，金額位列上市銀行第二，僅次于中國銀行。該機(jī)制規(guī)定：若員工職責(zé)內(nèi)出現(xiàn)風(fēng)險超常暴露（如信貸違規(guī)、資金挪用），銀行可追回已發(fā)放績效薪酬。例如，淮安分行因貸款調(diào)查不審慎被罰200萬元后，相關(guān)責(zé)任人被追索績效。
延期支付則鎖定部分薪酬（通常為30%-50%），分3-5年發(fā)放。這一設(shè)計將風(fēng)險暴露周期與薪酬兌現(xiàn)掛鉤，倒逼員工審慎履職。2025年一季度該行罰金達(dá)1950萬元（超過2024年全年），預(yù)計追索規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，體現(xiàn)“風(fēng)險成本內(nèi)部化”的剛性原則。
三、成本管控：人力擴(kuò)張與薪酬壓降的平衡術(shù)
在員工規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張的背景下，浙商銀行通過結(jié)構(gòu)性降薪控制成本。2020-2024年員工數(shù)增長1.3萬人，2024年達(dá)25226人，但人均薪酬從2023年的39萬元降至38.35萬元。人工成本總額雖增9.9%至137.37億元，但以工資、獎金、津貼口徑計算，實(shí)際人均支出下降1.67%。
這一矛盾策略背后是精細(xì)化成本分?jǐn)?/strong>：
四、治理升級：薪酬委員會與股東監(jiān)督
董事會薪酬委員會主導(dǎo)政策制定，并引入雙重披露機(jī)制：
1. 公開薪酬政策：在年報中說明薪酬與風(fēng)險掛鉤機(jī)制，披露延期支付比例、追索條款；
2. 隱性約束機(jī)制：主要股東需書面承諾資本補(bǔ)充義務(wù)，支持資本充足率提升方案，避免因薪酬爭議阻礙資本補(bǔ)充。
2024年管理層降薪39.7%，獨(dú)立董事對薪酬決議的監(jiān)督力度增強(qiáng)，體現(xiàn)公司治理與薪酬紀(jì)律的協(xié)同。薪酬追索數(shù)據(jù)首次詳細(xì)公開，回應(yīng)了監(jiān)管對“薪酬治理透明度”的要求。
五、行業(yè)鏡鑒：爭議與挑戰(zhàn)
浙商銀行的實(shí)踐折射出銀行業(yè)薪酬改革的共性難題：
結(jié)論：從“薪酬管理”到“風(fēng)險治理”的系統(tǒng)工程
浙商銀行的薪酬體系已超越傳統(tǒng)分配范疇，成為風(fēng)險管控與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心樞紐。其經(jīng)驗(yàn)表明：
1. 差異化設(shè)計需動態(tài)調(diào)整：營銷崗位傾斜政策須輔以資產(chǎn)質(zhì)量考核，避免激勵扭曲；
2. 追索機(jī)制應(yīng)覆蓋全員：未來需將中后臺風(fēng)控責(zé)任納入薪酬追索條款，實(shí)現(xiàn)責(zé)任對等；
3. 成本管控重在效能提升：人均效能（如營收/員工數(shù)）應(yīng)成為薪酬規(guī)劃的基準(zhǔn)指標(biāo)。
隨著新任行長陳海強(qiáng)提出“負(fù)債驅(qū)動轉(zhuǎn)型”，薪酬資源或進(jìn)一步向低成本存款拓展、數(shù)字化場景金融等戰(zhàn)略領(lǐng)域傾斜。若能將ESG指標(biāo)（如普惠貸款占比、綠色金融規(guī)模）納入績效考核，可推動“善本金融”理念落地，為行業(yè)提供“風(fēng)險可控、發(fā)展可持續(xù)”的薪酬治理范式。
> 數(shù)據(jù)表明：當(dāng)一家銀行五年計提1203億壞賬時，每一分薪酬都應(yīng)是風(fēng)險的對價；而3033萬追索扣回的背后，是3033次對短期主義的否決。
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