引言
在全球烈酒市場(chǎng)格局重塑與中國(guó)白酒行業(yè)深度調(diào)整的背景下，山西杏花村汾酒集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“汾酒集團(tuán)”）作為清香型白酒龍頭，正通過(guò)薪酬管理體系的革新驅(qū)動(dòng)企業(yè)從“資源擴(kuò)張”向“管理精益”轉(zhuǎn)型。薪酬管理不僅是成本管控的工具，更是人才戰(zhàn)略的核心杠桿，支撐著汾酒復(fù)興計(jì)劃的落地。2024年，汾酒營(yíng)收增速達(dá)12.79%、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)17.29%，但高管薪酬增速（如董事長(zhǎng)薪酬增長(zhǎng)26.80%）與業(yè)績(jī)的匹配性引發(fā)市場(chǎng)討論。這一矛盾折射出國(guó)有企業(yè)薪酬改革的深層挑戰(zhàn)：如何在激勵(lì)核心人才與保障內(nèi)部公平之間取得平衡？
一、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)復(fù)興的協(xié)同
薪酬定位服務(wù)全局戰(zhàn)略
汾酒集團(tuán)的薪酬體系緊密圍繞“復(fù)興工程”展開。在國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”框架下，公司將薪酬分配與業(yè)績(jī)目標(biāo)綁定，通過(guò)“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”機(jī)制激活組織活力。例如，銷售公司推行“組閣聘任制”，高管薪酬與區(qū)域市場(chǎng)增長(zhǎng)直接掛鉤，2024年省內(nèi)外收入分別增長(zhǎng)11.7%和13.8%。這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)，使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)在行業(yè)庫(kù)存壓力下仍實(shí)現(xiàn)渠道擴(kuò)張，終端網(wǎng)點(diǎn)超125萬(wàn)家。
薪酬差異化匹配業(yè)務(wù)分層
針對(duì)多品類戰(zhàn)略（汾酒、竹葉青、杏花村），薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施分層設(shè)計(jì)：
這一策略呼應(yīng)了東吳證券的觀察：汾酒通過(guò)“腰部產(chǎn)品20%增長(zhǎng)+高端產(chǎn)品控量提價(jià)”優(yōu)化毛利率至76.2%，薪酬資源向高價(jià)值業(yè)務(wù)傾斜成為關(guān)鍵支撐。
二、結(jié)構(gòu)化薪酬體系的設(shè)計(jì)
“三位一體”的薪酬架構(gòu)
汾酒采用“崗位價(jià)值+能力評(píng)價(jià)+績(jī)效結(jié)果”的復(fù)合付薪模型：
1. 崗位價(jià)值基礎(chǔ)：通過(guò)崗位評(píng)估劃分職級(jí)帶寬，生產(chǎn)崗（如釀酒工）起薪約6萬(wàn)元/年，技術(shù)崗（如評(píng)酒員）達(dá)10萬(wàn)-15萬(wàn)元[[78][79]]；
2. 能力薪酬增量：內(nèi)部評(píng)酒員選拔要求“本科以上+感官靈敏度測(cè)試”，能力認(rèn)證使薪資上浮20%-30%；
3. 績(jī)效強(qiáng)浮動(dòng)機(jī)制：銷售人員績(jī)效工資占比超50%，2024年銷售費(fèi)用增長(zhǎng)33.1%印證激勵(lì)力度。
福利保障增強(qiáng)歸屬感
除法定五險(xiǎn)一金外，公司提供特色福利：
三、薪酬差距與內(nèi)部公平的平衡
高管薪酬?duì)幾h與調(diào)整
2024年，汾酒董事長(zhǎng)薪酬增速（26.8%）遠(yuǎn)超凈利潤(rùn)增速（17.29%），引發(fā)“激勵(lì)過(guò)度”質(zhì)疑。這一現(xiàn)象實(shí)為行業(yè)共性：迎駕貢酒董事長(zhǎng)薪酬增16.36%而凈利潤(rùn)僅增13.45%，口子窖高管降薪百萬(wàn)應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)下滑。汾酒在2025年已釋放調(diào)整信號(hào)：一季度銷售費(fèi)率上升1.8ppt時(shí)，同步壓縮非必要營(yíng)銷開支，預(yù)示高管薪酬增速或?qū)⒒卣{(diào)。
基層薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力短板
盡管汾酒員工總數(shù)逆勢(shì)增長(zhǎng)（2024年增487人），但薪酬水平仍存隱憂：
四、薪酬管理的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑
體制性約束的突破
作為省屬國(guó)企，汾酒薪酬總額受國(guó)資委嚴(yán)格管控，導(dǎo)致兩大矛盾：
代際需求與激勵(lì)革新
年輕員工（占新聘人員82%）對(duì)薪酬訴求呈現(xiàn)新特征：
對(duì)此，汾酒可借鑒“瀘州老窖窖新生計(jì)劃”：為校招生定制“薪酬+股權(quán)+晉升”組合方案。
結(jié)論：邁向價(jià)值共創(chuàng)的薪酬新范式
汾酒集團(tuán)的薪酬管理演進(jìn)揭示出國(guó)企改革的典型路徑：從行政化分配轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化激勵(lì)，再向共創(chuàng)式共享進(jìn)階。當(dāng)前體系雖在業(yè)績(jī)導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)上取得突破，但仍受限于總額管控、代際沖突、公平性質(zhì)疑三重挑戰(zhàn)。未來(lái)優(yōu)化方向包括：
1. 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制：建立“高管-員工”薪酬增速聯(lián)動(dòng)公式，如設(shè)定高管最高增速不超過(guò)凈利潤(rùn)增速的1.5倍；
2. 中長(zhǎng)期激勵(lì)擴(kuò)容：試點(diǎn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目跟投、限制性股票計(jì)劃，綁定核心人才；
3. 福利貨幣化轉(zhuǎn)型：將食堂補(bǔ)貼等隱性福利轉(zhuǎn)化為個(gè)性化積分，滿足年輕員工需求。
薪酬管理的本質(zhì)是價(jià)值分配的藝術(shù)。對(duì)汾酒而言，當(dāng)薪酬不再僅是成本報(bào)表的數(shù)字，而成為人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)的契約，其復(fù)興征程方能獲得可持續(xù)的組織動(dòng)能。正如國(guó)企薪酬研究所示：唯有在效率與公平、傳承與創(chuàng)新、個(gè)體與組織間找到平衡點(diǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)方能于變革中孕育新質(zhì)生產(chǎn)力[[87][60]]。
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