企業(yè)人才的培養(yǎng)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行深入探討：
人才選拔是培養(yǎng)的基礎(chǔ)。企業(yè)在引進(jìn)人才時(shí)，首要任務(wù)就是選人，這可謂是人力資源工作中的重中之重。選人必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和原則，選擇最“合適”的人才，而非僅是“優(yōu)秀”的人才。在選人過程中，需從四個(gè)方面綜合考慮：1）崗位所需職責(zé)與人才能力的匹配；2）專業(yè)性的深度與廣度；3）學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快，并具備一定的創(chuàng)新能力；4）必須具備敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤并能夠及時(shí)改進(jìn)。
二、協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)道路，共筑企業(yè)未來
企業(yè)的繁榮昌盛離不開員工的共同努力。協(xié)助員工完成人生職業(yè)規(guī)劃，如提升工作知識(shí)及專業(yè)技能，提高工作待遇，從初級崗位向高級崗位晉升，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，以及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值等，使員工有了明確的奮斗目標(biāo)，從而與企業(yè)共命運(yùn)，同發(fā)展。
三、完善企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制
平時(shí)應(yīng)根據(jù)崗位的需求和員工的實(shí)際情況，提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識(shí)和技能。隨著企業(yè)的快速發(fā)展和新技術(shù)、新設(shè)備的投入使用，會(huì)產(chǎn)生新的培訓(xùn)需求。企業(yè)應(yīng)對這些需求進(jìn)行科學(xué)分析，選擇最優(yōu)的培訓(xùn)方法和途徑。建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才培訓(xùn)機(jī)制，有計(jì)劃、有落實(shí)、有檢查、有經(jīng)驗(yàn)總結(jié)推廣，使員工感覺到自己在每天都在成長。
四、定期進(jìn)行專業(yè)與非專業(yè)培訓(xùn)
當(dāng)前科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非?？?。我們需要定期對員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，使他們始終站在行業(yè)前沿。還應(yīng)加強(qiáng)非專業(yè)化知識(shí)技能的培訓(xùn)，如安全知識(shí)、管理知識(shí)等方面的培訓(xùn)，使員工能夠全面發(fā)展，成為既是專業(yè)能手又是安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理的能手。
五、企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與管理
企業(yè)的人才建設(shè)關(guān)鍵在于做好人才梯隊(duì)的建設(shè)。公司應(yīng)建立和完善人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍。堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。對于公司戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)目標(biāo)，應(yīng)堅(jiān)持專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行的人才培養(yǎng)政策。
六、企業(yè)戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成與實(shí)施
公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計(jì)劃”、“飛鷹計(jì)劃”、“精鷹計(jì)劃”和“雄鷹計(jì)劃”四個(gè)部分組成，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。每個(gè)計(jì)劃都有其特定的培養(yǎng)目標(biāo)和方法，如內(nèi)部導(dǎo)師制度、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、崗位輪換等。通過科學(xué)的測評和甄選，選拔出具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，并采用復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式和業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式進(jìn)行深度培養(yǎng)。
第二十條 崗位輪換制度
一、輪崗目的：為了培養(yǎng)中層管理人員，通過崗位輪換使其熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)及崗位間的協(xié)作流程。
二、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
三、輪崗范圍：本部門內(nèi)部的崗位輪換。
四、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。
五、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需部門經(jīng)理審批，并由公司人力資源部備案。
六、輪崗人員的管理：輪崗期間，部門內(nèi)部人員仍由部門經(jīng)理管理其日常工作。
第二十一條 內(nèi)部培訓(xùn)規(guī)定
所有列入公司“飛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才員工，必須按照公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成規(guī)定的培訓(xùn)積分。未在規(guī)定期限內(nèi)完成積分的員工將不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)對象。根據(jù)《培訓(xùn)管理制度》，列入該計(jì)劃的員工可參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但須與公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議，拒絕簽署者將不再作為培養(yǎng)計(jì)劃中的一員。
第二十二條 對于“精鷹計(jì)劃”人員培養(yǎng)策略
對于列入“精鷹計(jì)劃”的后備人員，我們將采用內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行培養(yǎng)。
一、內(nèi)部導(dǎo)師制度：根據(jù)《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，為“精鷹計(jì)劃”人員配備內(nèi)部導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)。
二、崗位輪換：其目的在于使培養(yǎng)對象能夠熟悉公司不同部門的主要職責(zé)及部門間的協(xié)作流程。輪崗人員必須勝任本職工作，輪崗范圍涵蓋公司不同部門。具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。
三、內(nèi)部培訓(xùn)師：為了滿足高級崗位所需的溝通能力、表達(dá)能力及知識(shí)自主積累總結(jié)能力，列入“精鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才需報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師并完成相應(yīng)工作。
四、培訓(xùn)積分：必須按照公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成規(guī)定的積分。
五、外部培訓(xùn)：根據(jù)《培訓(xùn)管理制度》，可參加公司付費(fèi)的外部培訓(xùn)，但須簽訂培訓(xùn)協(xié)議。
第二十三條 對于“雄鷹計(jì)劃”人員培養(yǎng)策略
對于列入“雄鷹計(jì)劃”的后備人員，主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理級人才。培養(yǎng)計(jì)劃包括崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等。
一、崗位輪換：其目的在于使培養(yǎng)對象熟悉公司各部門職責(zé)及部門間的配合情況，針對不同主管區(qū)域進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。
二、內(nèi)部培訓(xùn)師：要求列入計(jì)劃的戰(zhàn)略人才報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師并完成相應(yīng)工作。
三、培訓(xùn)積分：必須按照公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必要的積分。
四、外部培訓(xùn)：根據(jù)《培訓(xùn)管理制度》，可參加外部長短期培訓(xùn)，并需簽訂培訓(xùn)協(xié)議。
關(guān)于企業(yè)人才管理的加強(qiáng)
隨著科技的進(jìn)步和市場細(xì)分，企業(yè)人才管理變得至關(guān)重要。企業(yè)人才管理是對高層次人力資源的規(guī)劃和管理。要了解我國企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，首先需知道企業(yè)人力資源的整體狀況。
目前，職工整體文化素質(zhì)呈上升趨勢，但總體水平仍偏低。企業(yè)人才的缺乏，尤其是創(chuàng)新人才的短缺，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，削弱了市場競爭力。與外資企業(yè)相比，國有企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)相對老化，這意味著企業(yè)人力資源的逐年消耗而得不到有效補(bǔ)充。
針對這一問題，企業(yè)人才管理的基本思路應(yīng)從狹隘的人才觀轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴娜瞬庞^，從單純的技術(shù)人才觀擴(kuò)展到多樣性、多層次性的人才觀。企業(yè)也要接受“人才不完美”的觀念，重視人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，加強(qiáng)人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。由于企業(yè)常常陷入一種誤區(qū)，即追求完美無缺的人才，甚至對人才產(chǎn)生一種神秘感，認(rèn)為他們應(yīng)該是無所不能的全才。這種觀念導(dǎo)致企業(yè)過于依賴個(gè)別的“完人”或“能人”，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展完全寄托在他們身上。但實(shí)際上，真正的人才可能只在某些領(lǐng)域擁有專長，而在其他方面可能表現(xiàn)平平，他們也有自身的弱點(diǎn)和局限性。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們必須摒棄這種對人才完美的錯(cuò)覺，并努力完善企業(yè)的管理體制，建立起人才流動(dòng)機(jī)制，而非將希望僅寄托在個(gè)別的杰出人物身上。
為了深化國有企業(yè)改革，過去由于體制原因，國有企業(yè)對人才的使用具有壟斷性，忽視了“以人為本”的用人理念，以低成本利用高價(jià)值的人才。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和勞動(dòng)力市場建設(shè)的加快，國有企業(yè)的人才壟斷已被打破，人才流失問題日益嚴(yán)重。如果任由這種情況發(fā)展下去，國有企業(yè)將面臨人才危機(jī)，甚至最終可能走向衰敗。國有企業(yè)必須深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人體制，賦予企業(yè)更多的自主權(quán)，以吸引和留住人才。
企業(yè)的成功與其人才戰(zhàn)略的實(shí)施情況密切相關(guān)。跨國公司在人才資源開發(fā)方面擁有豐富的國際經(jīng)驗(yàn)，這對正在轉(zhuǎn)制的國有大中型企業(yè)和新興的民營企業(yè)具有重要的啟示和借鑒意義。雖然國內(nèi)企業(yè)不能完全照搬跨國公司的經(jīng)驗(yàn)，但我們可以學(xué)習(xí)和借鑒其先進(jìn)的方法和理念。
為了形成有效的人才庫，跨國公司根據(jù)管理層次和崗位的不同要求選擇招聘方法。面對全球范圍內(nèi)的人才競爭，跨國公司推出具有競爭力的招聘策略，包括網(wǎng)上招聘、媒體廣告、內(nèi)部推薦等多元化方式。跨國公司還重視員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)文化的培養(yǎng)。他們投入大量資金用于教育和培訓(xùn)，設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并重視員工的個(gè)人能力培養(yǎng)與部門目標(biāo)的適應(yīng)性。這些做法對我國企業(yè)的發(fā)展具有重要的參考價(jià)值。然而在這方面國內(nèi)許多企業(yè)投入不足嚴(yán)重影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外國內(nèi)企業(yè)在激烈的競爭中必須全面實(shí)施績效管理并建立戰(zhàn)略性的績效管理系統(tǒng)才能保持市場競爭優(yōu)勢逐步提高人力資源部門的地位以滿足現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的需求以適應(yīng)市場競爭的變革并在高新技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源部門的職能和作用。
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