《管理學(xué)精要》楊浩、李春曉等著，由北京大學(xué)出版社于2010年5月版出版。
我手頭有一份關(guān)于企業(yè)管理專業(yè)研究生入學(xué)考試的初試真題，你可以參考一下，不過請注意，這并不包含答案。
浙江商業(yè)大學(xué)企業(yè)管理學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試卷（B）卷
招生專業(yè)：企業(yè)管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理
考試科目：管理學(xué)原理（滿分150分），考試時間：3小時
一、選擇題（每題2分，共10分）
1. 從最基本的意義來看，管理主要是指組織勞動和指揮、監(jiān)督勞動的過程，通常所說的管理的（）形式。
A.自然屬性 B.一般屬性 C.社會屬性 D.特殊屬性
2.泰勒的“科學(xué)管理”理論的其他代表人物包括（多選）。
A.CarI George Barth B.Henry L. Gantt C.LyndallF•Urwick D.Frank B. Gilbreth和Lillian M.Gilbreth
二、簡答題（每題10分，共40分）
1. 行為科學(xué)在管理學(xué)中的應(yīng)用主要研究哪些內(nèi)容？二戰(zhàn)后的發(fā)展主要表現(xiàn)在哪些方面？
2. 簡述計劃工作的主要任務(wù)。
3. 溝通中可能遇到的主觀障礙有哪些？
4. 實現(xiàn)管理突破過程需要哪些步驟？
三、論述題（每題20分，共40分）
1. 論述領(lǐng)導(dǎo)工作的基本要求以及如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
2. 詳細(xì)論述控制過程的各個環(huán)節(jié)及其重要性。
四、案例分析題（每題30分，共60分）
（一）案例分析——星巴克員工管理之謎
星巴克咖啡公司自1987年創(chuàng)立以來，憑借其獨特的員工管理策略，被《財富》雜志評為“最值得工作”的公司之一。本案例將深入分析星巴克如何通過員工管理實現(xiàn)員工滿意度和公司績效的雙贏。其中涉及到的員工培訓(xùn)、彈性工作制度、薪酬與福利制度以及CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都是本題的重點分析內(nèi)容。
問題1：根據(jù)馬斯洛需求層次理論，分析星巴克對基層員工需求層次的界定。
問題2：依據(jù)波特-勞勒模型，從激勵過程的角度分析星巴克對員工所采取的3種重要激勵手段。
（二）案例分析——聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略
聯(lián)想作為中國IT界的領(lǐng)軍企業(yè)，一直在尋求通過自主創(chuàng)新推動產(chǎn)品升級和全球化。特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，聯(lián)想做出了重要的戰(zhàn)略決策。本案例將深入探討聯(lián)想如何抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇，以及其CEO楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策。還將分析聯(lián)想在移動終端市場的競爭策略以及其未來的發(fā)展前景。
隨著科技的飛速發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)已成為現(xiàn)代通信領(lǐng)域的重要一環(huán)。聯(lián)想作為國內(nèi)領(lǐng)先的科技企業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上也有著其獨特的競爭戰(zhàn)略。
一、基本競爭戰(zhàn)略
1. 技術(shù)創(chuàng)新：聯(lián)想持續(xù)在產(chǎn)品技術(shù)上進(jìn)行投入，努力與蘋果等企業(yè)保持或超越同等水準(zhǔn)。通過研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，不斷優(yōu)化手機性能，滿足用戶對于高速、穩(wěn)定、智能的移動通信需求。
2. 品牌優(yōu)勢：聯(lián)想充分利用其在中國市場的品牌影響力和、運營商的支持，加強品牌宣傳和市場推廣，提高品牌知名度和美譽度。
3. 市場拓展：聯(lián)想積極拓展市場，通過與國內(nèi)*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作，開發(fā)出適應(yīng)中國市場需求的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)。例如，聯(lián)想樂園、聯(lián)想應(yīng)用商店等平臺的上線，為用戶提供了豐富的應(yīng)用資源和便捷的服務(wù)體驗。
二、戰(zhàn)略可行性分析
1. 技術(shù)創(chuàng)新是核心驅(qū)動力：在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。聯(lián)想通過持續(xù)的技術(shù)投入和研發(fā)，可以保持其在市場上的競爭優(yōu)勢。
2. 品牌與市場協(xié)同效應(yīng)：聯(lián)想的品牌影響力和市場拓展策略形成了良好的協(xié)同效應(yīng)。品牌的力量可以吸引更多用戶，而市場的拓展又進(jìn)一步增強了品牌影響力，形成良性循環(huán)。
3. 合作伙伴的強大支持：聯(lián)想與阿里巴巴、百度等國內(nèi)*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作，為其在移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上提供了強大的支持。這些合作伙伴在技術(shù)、資源、市場等方面為聯(lián)想提供了有力保障，使其在市場上更具競爭力。
麥當(dāng)勞與肯德基的組織變革與業(yè)務(wù)發(fā)展對比
麥當(dāng)勞和肯德基作為全球知名的快餐品牌，在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時，都需要進(jìn)行組織變革以適應(yīng)新的市場環(huán)境。
一、麥當(dāng)勞的組織變革與業(yè)務(wù)發(fā)展
麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)擁有完善的供應(yīng)鏈、人力資源管理和訓(xùn)系統(tǒng)。隨著市場的發(fā)展，麥當(dāng)勞不斷進(jìn)行組織變革，以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求。例如，麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)建立了強大的數(shù)字化平臺，為用戶提供便捷的點餐、支付、配送等服務(wù)。麥當(dāng)勞還注重與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的互動，開展各種公益活動，提高品牌形象和社會責(zé)任感。
二、肯德基的組織變革與業(yè)務(wù)發(fā)展
肯德基在中國市場有著深厚的文化底蘊和廣泛的消費者基礎(chǔ)。為了適應(yīng)中國市場的發(fā)展，肯德基不斷進(jìn)行組織變革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。例如，肯德基與中國本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，開發(fā)出適應(yīng)中國消費者需求的移動應(yīng)用，提供便捷的點餐、支付、會員管理等服務(wù)?？系禄€注重與中國本土文化的融合，推出符合中國消費者口味的產(chǎn)品和服務(wù)。
三、組織變革的典型核心過程模型
組織變革的典型核心過程模型包括診斷階段、干預(yù)階段和反思階段。在診斷階段，企業(yè)需要分析內(nèi)外部環(huán)境，找出組織存在的問題和挑戰(zhàn)；在干預(yù)階段，企業(yè)需要制定具體的變革計劃和措施，推動組織變革的實施；在反思階段，企業(yè)需要對變革效果進(jìn)行評估和反思，不斷優(yōu)化和調(diào)整變革策略。
對于聯(lián)想手機進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重點所需的組織變革，至少需要從三個方面進(jìn)行：一是加強技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，提高產(chǎn)品的競爭力和用戶體驗；二是優(yōu)化市場拓展和品牌推廣策略，提高市場份額和品牌影響力；三是加強與合作伙伴的合作關(guān)系，共同推動移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。一、肯德基的中國發(fā)展策略：打造水漲船高的團(tuán)隊建設(shè)
肯德基在中國取得的成功離不開其高度職業(yè)化的團(tuán)隊建設(shè)。肯德基的員工隊伍呈現(xiàn)出全面本地化的特點，從餐廳服務(wù)員到公司管理階層，無一不是來自中國本土的優(yōu)秀人才。
肯德基重視員工的本地化與專業(yè)化。全國范圍內(nèi)，肯德基擁有超過5萬名員工，其中餐廳及公司各職能管理人員達(dá)到5500多名。從第一家餐廳到現(xiàn)在的850多家，肯德基始終堅持員工100%的本地化政策。這不僅為中國提供了大量的就業(yè)機會，還為肯德基的持續(xù)發(fā)展注入了強大的動力。
肯德基在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力物力。無論是餐廳服務(wù)員還是公司管理層的員工，都會接受到科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。這些培訓(xùn)不僅提高了員工的工作技能，還豐富了他們的知識結(jié)構(gòu)，提升了他們的個人發(fā)展。許多有志之士在肯德基的平臺上成長為出色的管理人才。
肯德基還特別建立了教育發(fā)展中心，這是一個專為餐廳管理而設(shè)計的專業(yè)訓(xùn)練基地。該中心每年為來自全國的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，以提升其快餐經(jīng)營管理的專業(yè)水準(zhǔn)。
二、當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)的五大挑戰(zhàn)與思考
在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革勢不可擋。企業(yè)在培訓(xùn)方面卻面臨著諸多挑戰(zhàn)。
很多企業(yè)的培訓(xùn)工作未能觸及企業(yè)的戰(zhàn)略和變革。培訓(xùn)內(nèi)容多為基礎(chǔ)性能力提升，而不涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略和變革落地的培訓(xùn)。
企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容往往與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。培訓(xùn)課程和老師多基于外部熱門元素，而非企業(yè)自身業(yè)務(wù)中遇到的實際問題。這使得培訓(xùn)內(nèi)容難以解決企業(yè)自身的實際問題。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在培訓(xùn)方面的重視程度不夠。盡管在年度工作計劃中會提及能力提升計劃，但在實際業(yè)務(wù)開展中，鮮有把培訓(xùn)當(dāng)成開展業(yè)務(wù)的手段和重要工作方式的。
傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)模式存在“教”與“學(xué)”的脫節(jié)問題。課堂上以知識輸入為主，缺乏實踐操作的機會，導(dǎo)致課后效果不明顯。
企業(yè)培訓(xùn)未能有效沉淀組織智慧。每年投入大量的培訓(xùn)和預(yù)算，但問及沉淀下來的無形資產(chǎn)卻寥寥無幾。這使得組織的價值創(chuàng)造面臨挑戰(zhàn)。
面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)應(yīng)把經(jīng)驗萃取和形成自己的方法論作為重點。只有形成自己的方法論，才能在面對各種挑戰(zhàn)時游刃有余，如通用電氣的克勞頓維爾企業(yè)大學(xué)所展示的那樣。這樣，企業(yè)才能持續(xù)創(chuàng)造價值，保持競爭力。
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