跨國(guó)公司管理涵蓋多個(gè)方面，包括跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、全球戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與技術(shù)管理、人力資源管理以及財(cái)務(wù)管理等。還涉及跨國(guó)公司公共事務(wù)管理等內(nèi)容。
跨國(guó)公司按經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)可分為橫向型跨國(guó)公司、垂直型跨國(guó)公司以及混合型跨國(guó)公司。對(duì)于跨國(guó)公司的定義，存在三種理解標(biāo)準(zhǔn)，包括結(jié)構(gòu)性標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)業(yè)實(shí)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)行為特性標(biāo)準(zhǔn)。跨國(guó)公司是企業(yè)國(guó)際化的表現(xiàn)形式，其主要管理手段包括對(duì)外直接投資、全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化等。技術(shù)內(nèi)部化是跨國(guó)公司的一種重要特性，包括風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略靈活多樣、財(cái)務(wù)核算復(fù)雜等。跨國(guó)公司管理人員需具備跨文化管理能力、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí)、制定和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力等。
跨國(guó)公司管理組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了多個(gè)階段的發(fā)展，包括出口部階段、國(guó)際部階段以及跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段等。其中，跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段又包括產(chǎn)品劃分與地區(qū)劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。
在跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理方面，由于其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍布多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，面臨復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因此對(duì)其財(cái)務(wù)管理體制有特殊的要求。具體而言，需要處理好集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分設(shè)問(wèn)題以及財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的設(shè)立問(wèn)題等。其中，集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題要根據(jù)跨國(guó)公司的自身特點(diǎn)來(lái)靈活把握。
團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作精神是眾多知名企業(yè)所崇尚的管理理念。這些企業(yè)并不強(qiáng)求員工個(gè)人能力的超凡脫俗，而是更加注重團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和員工的團(tuán)隊(duì)精神。他們通過(guò)構(gòu)建獨(dú)特的企業(yè)文化，將員工緊密地凝聚在一起，形成一支無(wú)懈可擊的團(tuán)隊(duì)，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的銳利武器。以世界快餐巨頭麥當(dāng)勞為例，在招聘員工時(shí)，他們選擇的是相貌普通、教育程度一般的“中才”，通過(guò)企業(yè)全方位的培訓(xùn)和融入麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化，使他們迅速成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一員。
除了團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)創(chuàng)新精神。知名企業(yè)不僅看重員工能否勝任當(dāng)前的工作，更看重他們是否具有創(chuàng)新精神。微軟公司敢于任用有過(guò)失敗經(jīng)歷的人，正是這種敢于冒險(xiǎn)的精神和創(chuàng)新意識(shí)，使得微軟能夠在計(jì)算機(jī)行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟。
知名企業(yè)還重視員工的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?。在評(píng)估員工時(shí)，除了業(yè)務(wù)評(píng)估外，還進(jìn)行潛能評(píng)估，并有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)和選拔。這種關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)的做法，使員工感受到在飛利浦工作的熱情和動(dòng)力，工作效率和個(gè)人能力得到大幅提升。
學(xué)習(xí)能力也是知名企業(yè)非?？粗氐囊稽c(diǎn)。在招聘過(guò)程中，企業(yè)十分注重考察應(yīng)聘者是否具備良好的學(xué)習(xí)能力和強(qiáng)烈的求知欲。特別是在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，學(xué)習(xí)能力和求知欲往往成為考察的重點(diǎn)。許多跨國(guó)公司表示，他們更看重員工的學(xué)習(xí)能力和求知欲，相信只要具備這兩點(diǎn)，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工一定能夠脫穎而出。
在招聘過(guò)程中，企業(yè)還會(huì)考慮員工是否能夠認(rèn)可和適應(yīng)企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化。例如SONY公司在招聘過(guò)程中，會(huì)把員工能否適應(yīng)日本文化及其企業(yè)文化作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。通用電氣在招聘中也會(huì)考察學(xué)生是否喜歡、是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀。
許多大公司都非常重視人才儲(chǔ)備工作，甚至?xí)崆暗酱髮W(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前進(jìn)行人才挖掘。這些公司建立有自己的人才庫(kù)，對(duì)新人才的成績(jī)、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來(lái)使用。這些公司的人才庫(kù)中有成千上萬(wàn)各類人才，且來(lái)自世界各地。例如阿爾卡特公司的人才庫(kù)就掌握著4000多人，其中包括潛在接班人選。為了確保關(guān)鍵職位有合適的接班人，這些公司會(huì)定期對(duì)其戰(zhàn)略職位進(jìn)行綜合考察，并排列出可能的接班人選。
在人力資源領(lǐng)域，選拔外派管理人員存在一個(gè)引人關(guān)注的問(wèn)題，即“高失敗率”。究其原因，很大程度上是因?yàn)閷?duì)外派管理人員的培訓(xùn)不足或不當(dāng)。跨國(guó)公司在選拔海外管理人員時(shí)通常采用三種策略，即管理人員國(guó)際化策略、管理人員當(dāng)?shù)鼗呗院凸芾砣藛T母國(guó)化策略。雖然國(guó)際化策略體現(xiàn)了“唯才是用”的管理理念，但在實(shí)際操作中，由于母公司高級(jí)職員和東道國(guó)人員的抵制、國(guó)際人才市場(chǎng)的不完善以及管理目標(biāo)的差異化等因素，采用此策略的公司并不多。
本文主要探討管理人員母國(guó)化與當(dāng)?shù)鼗瘍煞N策略在培訓(xùn)方面的側(cè)重點(diǎn)。對(duì)于從母國(guó)挑選的海外管理人員，他們通常在國(guó)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀，具有忠于企業(yè)的精神和在沖突中傾向于維護(hù)母國(guó)利益的優(yōu)勢(shì)。在海外工作他們需要具備更全面和特殊的知識(shí)和技能，因此針對(duì)性的培訓(xùn)至關(guān)重要。
這種培訓(xùn)的主要目的是讓來(lái)自母國(guó)的外派管理人員獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，特別是文化敏感性培訓(xùn)。文化敏感性是跨文化管理能力的重要組成部分，通過(guò)培訓(xùn)使母公司的管理人員了解將派往國(guó)家的文化背景，理解當(dāng)?shù)厝嗣竦膬r(jià)值觀和行為模式，迅速適應(yīng)東道國(guó)的工作和生活環(huán)境，成為兩種不同文化的橋梁。
培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋多個(gè)方面：
1. 文化差異：外派管理人員需要重新建立工作關(guān)系和社會(huì)關(guān)系，必須深入了解東道國(guó)的特有文化及其影響。不同文化背景下，管理人員的行為特征各異。例如，管理風(fēng)格、財(cái)務(wù)決策和處理事情的方式等。適應(yīng)東道國(guó)文化環(huán)境是建立良好工作關(guān)系的關(guān)鍵。
2. 家庭適應(yīng)能力：家庭對(duì)東道國(guó)文化環(huán)境的適應(yīng)也會(huì)影響管理人員的工作。培訓(xùn)中也注重這方面的內(nèi)容，幫助管理人員及家屬更好地適應(yīng)異國(guó)環(huán)境。
跨國(guó)公司針對(duì)外派管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃包括外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。外部培訓(xùn)計(jì)劃由獨(dú)立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，如工商管理學(xué)院的國(guó)際管理課程；內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃則根據(jù)跨國(guó)公司自身需求制定，更直接有效；在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性，更適合調(diào)節(jié)文化差異。
許多*的跨國(guó)公司已經(jīng)或正在開(kāi)辦自己的大學(xué)，重視培訓(xùn)的重要性。這些大學(xué)不僅培訓(xùn)職場(chǎng)新人，還包括高級(jí)經(jīng)理和首席執(zhí)行官（CEO）。如西門子、日本電器等公司開(kāi)設(shè)了國(guó)際培訓(xùn)中心，采取多種培訓(xùn)方式，有針對(duì)性地進(jìn)行語(yǔ)言、國(guó)際實(shí)務(wù)、國(guó)際經(jīng)營(yíng)等培訓(xùn)。
近些年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，跨國(guó)公司改變了培訓(xùn)方式。以信息系統(tǒng)促進(jìn)公司內(nèi)部溝通，導(dǎo)入網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)，如西門子的“西門子虛擬大學(xué)”和IBM的網(wǎng)上管理培訓(xùn)課程。一些公司還面向中國(guó)市場(chǎng)實(shí)行IT技術(shù)培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)教育培訓(xùn)不僅是一種技術(shù)轉(zhuǎn)移，還有助于擴(kuò)大產(chǎn)品需求，擴(kuò)展產(chǎn)品市場(chǎng)。
明顯可見(jiàn)，這些跨國(guó)公司在人力資源培訓(xùn)方面投入了大量的資金和技術(shù)資源。據(jù)培訓(xùn)組織CCID在2002年的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)境內(nèi)的外資企業(yè)人均每年的培訓(xùn)時(shí)間高達(dá)44小時(shí)，人均年培訓(xùn)預(yù)算更是達(dá)到了3384元，占工資比例的5%。相較之下，我國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)在這方面的投入則顯得較為有限，人均年培訓(xùn)時(shí)間僅為5.6小時(shí)，人均年培訓(xùn)預(yù)算約1362元，僅占工資比例的1.5%。甚至有一些跨國(guó)公司，如美國(guó)貝克曼—庫(kù)爾特公司（蘇州）在人力資源培訓(xùn)方面的投入更大，其人均年培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)7000美元，相當(dāng)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)平均水平的50多倍。盡管這種差距有逐漸縮小的趨勢(shì)，但在短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)改變?nèi)苑且资隆?/p>
這種懸殊的培訓(xùn)投入，自然導(dǎo)致了優(yōu)秀人才供給能力的差異。投入的差距背后往往隱藏著觀念的差異。對(duì)比跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源觀念上的差異，比如對(duì)人力成本的認(rèn)識(shí)、對(duì)員工需求的重視程度等，我們不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)與西方國(guó)家在人才問(wèn)題上存在著文化觀念的差異，這導(dǎo)致了在人力資源培訓(xùn)上的行為差異。
當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹(shù)立一種新的人才觀念：高投入才能帶來(lái)高產(chǎn)出。人才是企業(yè)發(fā)展的核心資本，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)高度重視并認(rèn)真對(duì)待人才培訓(xùn)問(wèn)題。企業(yè)管理者自身也應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)和提升，為員工樹(shù)立一個(gè)積極進(jìn)取的榜樣。這種行為將在無(wú)形中塑造企業(yè)文化，對(duì)員工的成長(zhǎng)產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用，從而激勵(lì)整個(gè)企業(yè)向上發(fā)展。
對(duì)比分析后可以看出，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此為鑒，在人才培訓(xùn)的觀念和行動(dòng)上與國(guó)際接軌，為企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略鋪設(shè)堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。我們應(yīng)正視與跨國(guó)公司在人才培訓(xùn)方面的差距，積極調(diào)整和改進(jìn)我們的策略和行動(dòng)，以更好地培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
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