一、變革領(lǐng)導力的內(nèi)涵與必要性
在當今快速發(fā)展的時代，變革無處不在。就像希臘哲學家赫拉克利特所說：“人不能兩次踏入同一條河流?！边@充分表明變化是持續(xù)不斷的。對于一個組織而言，變革領(lǐng)導力顯得尤為重要。變革領(lǐng)導力是一種能夠引導組織應對各種挑戰(zhàn)、把握機遇，不斷挑戰(zhàn)和改變自我的能力。它倡導從思想層面開始變革，中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導人面臨的第一個拐點就是思想的轉(zhuǎn)變，這是組織變革的先聲。
從企業(yè)發(fā)展的歷程來看，幾乎沒有企業(yè)能一直保持決策完全正確。蘋果、英特爾、華為等知名企業(yè)都遭遇過重大危機，這就意味著企業(yè)領(lǐng)導人必然會有決策失誤的時候。在這種情況下，變革領(lǐng)導力要求領(lǐng)導人要有直面自己過往錯誤決策的勇氣。因為領(lǐng)導人的決策往往伴隨著承諾，而承諾會帶來他人的期待，這種情況下承認錯誤決策是相當困難的，但這卻是變革的前提。
二、變革的起始：讓團隊參與及構(gòu)思變革
當組織不得不進行變革時，變革的起始工作至關(guān)重要。首先，要讓團隊成員參與到變革過程中。如果團隊成員能夠參與變革的制訂過程，哪怕只是在過程中有一定的貢獻，他們就會對變革產(chǎn)生一定的所有權(quán)意識，從而更愿意去實施變革，而不是逃避或者破壞變革。雖然讓團隊完全參與整個變革過程不太現(xiàn)實，但部分參與是可行的。
另外，變革的構(gòu)思也不容忽視。*政治科學家喬治·萊考夫提出“框架比事實更重要”。這意味著變革的倡導者如果只是從自己的角度簡單陳述情況，沒有條理清晰地提出變革方案，并且沒有充分考慮其他參與者的感受，那么這樣的變革方案是不會受到重視的。許多變革倡導者往往對其他人如何看待變革缺乏足夠的認識。
三、變革的阻力與應對措施
變革的道路上往往存在諸多阻力。變革的阻力通常包括缺乏愿景、參與者利益未被滿足、情感的排斥和習慣的排斥等因素。例如在商業(yè)銀行這樣的大型組織中，在應對外部競爭或變化時，會出現(xiàn)諸如一線思變而中樞不變、中樞謀變而一線懼變等多種混亂局面。
要戰(zhàn)勝這些阻力，就要采取相應的措施。例如創(chuàng)造新愿景的吸引力，就像芭蕾舞演員在舞臺上連續(xù)轉(zhuǎn)圈不眩暈是因為始終盯住一個不動點一樣，這個不動點就是愿景。變革還需要制造對現(xiàn)狀的不滿，同時要有清晰的行動計劃等。此外，要推動變革成功，需要整合參與者腦心腹三部分能量到新模式上來，參與者要戰(zhàn)勝其固有的腦心腹三種能量的組合模式。制造緊迫感也是應對變革阻力的關(guān)鍵，它能夠改變團隊中腦心腹三種能量的格局，不僅要讓團隊從認知上認識到變革的重要性，還要從情感上接受變革的緊迫性，意識到沿襲固有模式的危害，體悟到管理層推動變革的決心和信心。
四、可行的變革推動方法
在推動變革方面，有一些可行的方法。一是向團隊展示一件非常吸引人，并且能夠為人們所實際看到并感受到的事物，以此使他們意識到進行變革的必要性。例如在《安家》中，房似錦為了促使購房者購房的緊迫感，把購買者忽略的兒子的畫像設(shè)計為畫廊。二是向人們展示來自企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)。三是尋找一些廉價而簡單的方法來降低組織中的自滿情緒，同時不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒，即使是優(yōu)秀的組織也不例外。
五、變革領(lǐng)導力的成功案例
狄加空降上海貝爾阿爾卡特（ASB）擔任總裁就是一個變革領(lǐng)導力的成功案例。當時通信業(yè)普遍蕭條，ASB剛走過“合并期”，狄加上任后，憑借自己的變革領(lǐng)導力，創(chuàng)造了ASB成立以來的最好歷史紀錄，銷售額年增長率達到20%，公司現(xiàn)金流達到50億元人民幣。狄加雖然有在多個地區(qū)工作的豐富經(jīng)歷，但他并不滿足于現(xiàn)狀，積極游說阿爾卡特全球決策層，爭取加大在華投入，最終使ASB位于中國的第二個研發(fā)中心落戶成都。這個研發(fā)中心與上海的研究中心遙相呼應，大大提升了ASB在阿爾卡特全球戰(zhàn)略中的地位。這充分體現(xiàn)了變革領(lǐng)導力在組織變革和發(fā)展過程中的重要作用。
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