中國(guó)企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，在全球化進(jìn)程中發(fā)展出了多種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。
一、海爾安營(yíng)扎寨模式
海爾是國(guó)內(nèi)較早走出國(guó)門的企業(yè)。此模式在海外建立生產(chǎn)基地，直接推廣自己的品牌，樹(shù)立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。通過(guò)此舉，海爾能夠避免關(guān)稅壁壘并擴(kuò)大銷售。其優(yōu)點(diǎn)在于易于獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信任，提高銷售，回避關(guān)稅。其挑戰(zhàn)在于成本較高。
二、TCL品牌共享模式
TCL采取品牌共享策略，與國(guó)際知名品牌合作，提升自身品牌的知名度。通過(guò)與德國(guó)施耐德、法國(guó)等品牌結(jié)合，TCL成功推動(dòng)了產(chǎn)品出口和品牌提升。此模式的優(yōu)點(diǎn)是長(zhǎng)期品牌共享，但也存在風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，最終還是需要推出自己的品牌。
三 聯(lián)想借船出海模式
聯(lián)想以小博大的策略收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦部門，從而躋身世界500強(qiáng)行列。雖然只獲得了IBM品牌的短期使用權(quán)，但聯(lián)想獲得了成熟的國(guó)際團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。此模式的關(guān)鍵在于雙方企業(yè)文化的融合和國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想為出海做了大量的鋪墊，但*的挑戰(zhàn)在于文化融合和國(guó)際人才的使用。
四、華為技術(shù)領(lǐng)先模式
華為注重技術(shù)開(kāi)發(fā)，先占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，再進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)際市場(chǎng)。其形成了自身品牌的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，國(guó)際銷售占比較大。其挑戰(zhàn)在于進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新及避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。
五、長(zhǎng)虹產(chǎn)品代理模式
長(zhǎng)虹的產(chǎn)品代理模式是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)走出去的主要模式之一。許多企業(yè)依靠海外代理進(jìn)行產(chǎn)品出口，這種方式有現(xiàn)成的指引和渠道，但自有品牌的突出性不足，有時(shí)過(guò)于依賴海外代理，甚至面臨貨款回收風(fēng)險(xiǎn)。
六、中石油、中海油等資源互補(bǔ)模式
大中型國(guó)有企業(yè)在石油、天然氣等資源方面需要走出去尋找新資源。這種模式以國(guó)有企業(yè)為主，投資額較大，挑戰(zhàn)在于加強(qiáng)可行性研究、監(jiān)管和避免決策失誤。
七、中國(guó)企業(yè)海外上市模式
中國(guó)企業(yè)到海外上市是另一種走出去的模式。通過(guò)海外上市，企業(yè)不僅能帶回資金，還能帶回更規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理模式。
八、溫州星火燎原模式
這是一種方興未艾的模式，主要是一些中小企業(yè)利用海外網(wǎng)絡(luò)推銷有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品到世界各地。這種自發(fā)的家庭型企業(yè)有很強(qiáng)的靈活性和活力，是中國(guó)中小企業(yè)走出去的開(kāi)始，具有中國(guó)特色。挑戰(zhàn)在于加強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)、對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫夂秃Ｍ庥行蚬芾怼?/p>
九、對(duì)外承包工程模式與勞務(wù)合作模式
這兩種模式相對(duì)傳統(tǒng)，主要是到海外承攬工程和勞務(wù)出口。隨著國(guó)際市場(chǎng)的變化，這兩種模式仍具有巨大潛力。
十、招商模式
主要有直營(yíng)模式、租賃模式、委托代理模式、線上招商模式與產(chǎn)業(yè)鏈招商模式等。企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況和市場(chǎng)需求選擇合適的招商模式。
對(duì)于企業(yè)而言，其生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)可以劃分為多個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)都具有獨(dú)特的盈利潛力。在多子系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)可采取最優(yōu)成分系統(tǒng)模式，在保持低利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的充分競(jìng)爭(zhēng)的積極參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)。以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商為例，他們通過(guò)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，利用抵押貸款等方式解決資金問(wèn)題，僅投入部分自有資金即可啟動(dòng)項(xiàng)目，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了高達(dá)300%的利潤(rùn)率，這就是房地產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)區(qū)的魅力所在。
對(duì)于擁有強(qiáng)勢(shì)消費(fèi)娛樂(lè)品牌的公司，利潤(rùn)乘數(shù)模型是關(guān)鍵的盈利工具。一旦建立了品牌，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)同該品牌的一系列產(chǎn)品，企業(yè)便能以多種方式從不同產(chǎn)品中反復(fù)獲取利潤(rùn)。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，掌握稀缺資源是企業(yè)獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵。這些稀缺資源包括資金、土地、珍稀實(shí)物、高門檻項(xiàng)目以及特殊人才等。企業(yè)擁有這些資源，就掌握了盈利的源頭。
并非所有企業(yè)都適合發(fā)展成為全國(guó)甚至全球性的企業(yè)。很多企業(yè)在特定區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先地位就已足夠。這樣做不僅可以抵御外部強(qiáng)敵，保護(hù)本土市場(chǎng)，而且可以實(shí)現(xiàn)比大型全國(guó)性企業(yè)更高的利潤(rùn)率，因?yàn)榈胤狡髽I(yè)的運(yùn)輸和銷售成本相對(duì)較低。
廠商可以首先推出一個(gè)可擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，搭配后續(xù)產(chǎn)品以產(chǎn)生長(zhǎng)期效益。用戶購(gòu)買了基礎(chǔ)產(chǎn)品后，往往需要持續(xù)購(gòu)買后續(xù)產(chǎn)品。雖然基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)可能不高，但其后續(xù)產(chǎn)品的利潤(rùn)穩(wěn)定且吸引人。
專業(yè)化廠商之所以能夠獲得豐厚利潤(rùn)，是因?yàn)樗麄兙邆涞统杀尽⒏哔|(zhì)量、良好聲譽(yù)、短銷售周期和高效資金使用等優(yōu)勢(shì)。
一些企業(yè)采取客戶發(fā)掘模式，先期投入巨資了解客戶的業(yè)務(wù)需求，然后設(shè)計(jì)適合的產(chǎn)品或幫助客服制服用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的困難和不便。雖然這個(gè)過(guò)程耗時(shí)耗力，但前期發(fā)掘的客戶將為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期且豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。
在某些市場(chǎng)，高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。這種業(yè)務(wù)類似于配電盤，為供應(yīng)商和客戶之間搭建了一個(gè)溝通渠道或交易平臺(tái)，降低了雙方的交易成本，而提供中介服務(wù)的企業(yè)則能獲得較高的回報(bào)。這種模式廣泛應(yīng)用于百貨流通業(yè)、展覽業(yè)等領(lǐng)域。
還有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式、原料控制模式、速度創(chuàng)新模式、獨(dú)特產(chǎn)品模式、賣座大片模式、產(chǎn)品金字塔模式和跟進(jìn)尾隨模式等，都是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中可資借鑒的盈利模式。
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