過程安全管理：重視風險管理及其在企業(yè)中的實踐挑戰(zhàn)與改進方向
過程安全管理強調(diào)風險管理的重要性，這是其關(guān)鍵和難點所在。在企業(yè)實踐中，風險管理存在哪些問題，又該如何解決這些問題呢？本文將深入探討企業(yè)風險管理所面臨的三大挑戰(zhàn)及應(yīng)對方法。
一、企業(yè)風險管理面臨的主要挑戰(zhàn)
1. 全生命周期風險控制概念的缺失導(dǎo)致過程安全管理推進困難。許多企業(yè)由于缺乏全生命周期風險控制的概念，尤其是建廠較早的企業(yè)，常常無法正確理解并運用過程安全管理的概念。這意味著在裝置全生命周期的每個階段，從可研和設(shè)計階段到運行階段，都需要加強對工藝安全信息的重視和管理。否則，一旦這些信息丟失或未得到充分利用，將給企業(yè)的安全生產(chǎn)帶來巨大風險。
2. 無法有效識別重大風險并進行分級管理。盡管企業(yè)管理精細，但如果硬件上存在重大薄弱環(huán)節(jié)，事故遲早會發(fā)生。目前，一些企業(yè)的HAZOP分析報告存在問題，無法準確識別裝置存在的重大風險。對于重大風險的判定也存在缺乏認真分析的情況。當務(wù)之急是找出最薄弱的環(huán)節(jié)，并進行有效的風險分級管控。
3. 工藝危害分析過程中的漏洞較多。企業(yè)在工藝危害分析方面存在參與度不足的問題，尤其是在可研和設(shè)計階段。運行階段的工藝危害分析流程也存在漏洞。一些企業(yè)的流程缺少統(tǒng)一的辨識分析方法，導(dǎo)致辨識的全面性、風險的概率以及可能造成后果的嚴重程度無法準確評估。安全管理部門職責錯位，專業(yè)部門不清楚自己的職責和任務(wù)。
二、企業(yè)應(yīng)對風險管理的改進方向
針對以上挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)加強以下幾個方面的工作：
1. 加強全生命周期風險管理，盡快補齊工藝安全信息方面的短板。企業(yè)應(yīng)重新審視反應(yīng)風險評估和HAZOP分析，有問題的要重新做，并落實措施、培訓(xùn)人員、補齊資料。建立工藝信息管理的相關(guān)流程，確保資料保存完整、齊全，并學會使用。
2. 樹立重大風險的意識，對重大風險進行布控。企業(yè)應(yīng)明確哪些部位或環(huán)節(jié)最有可能發(fā)生事故，并制定相應(yīng)的控制措施。最關(guān)鍵的是將*的風險分配給主要負責人進行管控，并明確責任人的排查頻次、模擬管控措施失效的事故演練頻次以及相應(yīng)的責任承擔要求。
3. 梳理風險辨識流程，加強人員培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)成立風險辨識小組，統(tǒng)一企業(yè)風險可接受基準、風險辨識分析工具選用、風險分析輸出內(nèi)容等。將風險辨識工作歸還給專業(yè)部門，培養(yǎng)企業(yè)自身的技術(shù)力量，確保企業(yè)能夠看懂報告并參與報告的編制。普及風險評估知識，如外部風險和內(nèi)部風險的分類及評估方法。
拓展資料：
企業(yè)經(jīng)營風險從其根源來看，可以分為可控風險和不可控風險。其中可控風險是指那些可以通過人為干預(yù)來管理和控制的風險?？煽仫L險中的人為因素由于個體利益的差異，不同的人對風險的認知與態(tài)度各不相同。
例如，企業(yè)內(nèi)部控制有時與企業(yè)戰(zhàn)略存在沖突。這種沖突主要源于CEO與CFO之間的利益偏好差異。CEO更注重企業(yè)擴張、投資與并購，而CFO則更關(guān)注各類潛在風險。
企業(yè)管理風險指的是在運營過程中，因信息不對稱、管理不善、判斷失誤等因素導(dǎo)致的管理水平下降。這種風險體現(xiàn)在管理體系的每個細節(jié)上，主要包括四個方面：管理者的素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及管理過程。任何環(huán)節(jié)的失誤都可能給企業(yè)和管理者帶來不可挽回的損失。
參考資料：
關(guān)于企業(yè)風險，特別是組織架構(gòu)控制方面，是企業(yè)需要關(guān)注的重要風險之一。組織架構(gòu)是指企業(yè)根據(jù)國家法律法規(guī)、股東會決議和企業(yè)章程等，結(jié)合企業(yè)實際情況，明確各級機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、人員編制及工作程序等。
一、組織架構(gòu)的主要風險：
1. 治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學決策與執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。組織架構(gòu)的設(shè)計與運行過程中的風險不容忽視。企業(yè)在構(gòu)建組織架構(gòu)時至少應(yīng)該關(guān)注以下風險點：治理結(jié)構(gòu)是否真正有效運行；內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計是否科學，權(quán)責分配是否合理等。這些問題可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失，甚至導(dǎo)致推諉扯皮、運行效率低下等后果。組織架構(gòu)中還需要考慮如治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵控制點的設(shè)計及控制措施等關(guān)鍵因素。設(shè)計組織架構(gòu)時需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等科學合理地設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)。保證決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離和制衡是組織架構(gòu)設(shè)計的核心原則之一。同時還需要遵循科學、精簡、高效等原則，保證組織架構(gòu)能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求并保證穩(wěn)定高效的運營活動進行。明確各級職責和職能分配并建立健全相應(yīng)的制度和程序以支持決策的合理性和有效性從而確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
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