實達企業(yè)的發(fā)展脈絡清晰地展現(xiàn)了人性化管理向人性化管理結(jié)合制度化管理轉(zhuǎn)變的過程。企業(yè)文化始終貫穿于其產(chǎn)品線和企業(yè)成長的主線之中。
在過去的幾十年中，實達企業(yè)文化經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。從初步提出以人為本的核心理念，到強調(diào)制度立業(yè)的重要性，再到以服務信息社會為核心理念，實達的企業(yè)文化不斷適應并引領著企業(yè)的快速發(fā)展。
在初創(chuàng)階段，實達以“以人為本”為核心理念，提出企業(yè)的初衷是為知識分子提供合理的報酬，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，并樹立品牌參與國際競爭。這一理想激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的熱情，并始終貫穿于企業(yè)的日常經(jīng)營中。在這個階段，企業(yè)文化是圍繞著人性化的管理建立起來的。隨著企業(yè)的成長和市場環(huán)境的變化，單純的人性化管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求。實達逐漸引入了制度化管理。在這個階段，“制度立業(yè)”成為了企業(yè)文化的重要組成部分。同時強調(diào)團隊精神和市場導向的重要性，形成了企業(yè)文化的五條原則。其中，“以人為本”和“制度立業(yè)”是相互補充的，旨在保持企業(yè)的長遠發(fā)展。在后來的階段，隨著實達的產(chǎn)業(yè)框架不斷擴大和經(jīng)營多元化的發(fā)展，企業(yè)需要有一個更全面的核心理念來引領企業(yè)的發(fā)展方向。于是，“實達集團服務信息社會”的核心理念應運而生。它不僅體現(xiàn)了企業(yè)對社會的貢獻和對大眾的共享利益，還明確了企業(yè)在信息社會中的角色和定位。這一理念強調(diào)了服務的重要性，并表明實達的企業(yè)文化已經(jīng)從內(nèi)在發(fā)展到內(nèi)在與外在相融合的階段。實達的企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，并對企業(yè)的發(fā)展起著凝聚力量和指引方向的作用。從最初的單純?nèi)诵曰芾淼饺诵曰芾斫Y(jié)合制度化管理，再到服務信息社會的核心理念，實達的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的精神面貌。實達公司的發(fā)展歷程展現(xiàn)了一種積極上進的態(tài)度。該公司作為輕卡制造商在中國取得了卓越的市場地位，并成功進軍國際市場。其江鈴品牌的汽車已經(jīng)在市場上獲得了高度的認可和好評。從品牌的構建到高效的生產(chǎn)流程，再到人才的培養(yǎng)與發(fā)展策略，江鈴展現(xiàn)出強大的競爭力。這種成功背后的秘密在于江鈴堅持開放理念和高進取性的發(fā)展戰(zhàn)略，同時不斷吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術和管理理念。該公司的高效物流體系實現(xiàn)了拉動式均衡生產(chǎn)，并通過精益生產(chǎn)系統(tǒng)和質(zhì)量管理絡的推廣持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和節(jié)約成本。而且，江鈴也非常注重人才的引進和培養(yǎng)，定期為員工提供內(nèi)部和外部培訓的機會，以鼓勵員工樹立終身學習的理念。江鈴的發(fā)展成果可以說是得益于其持續(xù)的創(chuàng)新精神和優(yōu)秀的管理團隊。
由于企業(yè)內(nèi)部票務管理的不規(guī)范，該公司遭遇了一系列難題。何以見得？通過以下兩個具體事件，我們便能洞悉其問題的嚴重性。
事件概述一：混亂的財務操作。該公司的一名會計突然接到了光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有人以公司名義在廠內(nèi)壓盤，請求公司支付相關費用。但經(jīng)會計查詢后發(fā)現(xiàn)，實際上并無此事。后來經(jīng)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原為公司內(nèi)某業(yè)務員私自壓盤并未支付相應費用。這一事件暴露出公司內(nèi)部財務管理的嚴重漏洞，即缺乏有效的監(jiān)控和規(guī)范的操作流程。
事件概述二：貸款管理的缺失。在正常的業(yè)務流程中，公司應要求業(yè)務員將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶。由于缺乏嚴格的票務管理制度和操作程序，公司對業(yè)務員的貸款缺乏有效監(jiān)控。隨著時間的推移，這樣的管理缺失可能給某些心存不良之人提供了可乘之機。
后來，公司內(nèi)一名業(yè)務員在未告知公司的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。這不僅給公司造成了經(jīng)濟上的損失，還嚴重敗壞了企業(yè)風氣。對于公司來說，即使是一筆不算大的貨款，對于個人而言也是極具誘惑的。
這些問題進一步影響到公司員工的士氣。開發(fā)人員感到努力工作不如尋找捷徑，而業(yè)務員則覺得老老實實工作不如學習他人的“快速致富”方式。這種情況在一個曾經(jīng)充滿創(chuàng)新和激情的團隊中是不可想象的。
以藥品批發(fā)零售業(yè)為例，該行業(yè)無疑是一個高利潤行業(yè)，但該公司卻在短時間內(nèi)將投入的資金虧空殆盡。其財務報表顯示，毛利極低，令人難以置信。這其中的原因之一便是票務管理的混亂。由于缺乏規(guī)范的票務管理制度和權力制衡機制，該公司不僅未能為母公司帶來利潤，反而將投入的資金虧空。
具體分析票務管理問題：
對于上述公司而言，票務管理貫穿其發(fā)展的始終，無論是創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展壯大階段，甚至是面臨困境的時期，票務管理都是企業(yè)的命脈。這些公司往往忽視了票務管理等細節(jié)問題的重要性。當我們將目光聚焦于這些公司時，我們會發(fā)現(xiàn)他們的失敗往往源于票務管理制度的缺失。
就A公司而言，存在的問題包括：
一、地域與業(yè)務管理不當。由于公司不在北京，但光盤代理生產(chǎn)廠家卻在北京，這給管理帶來了挑戰(zhàn)。公司應避免將母盤留在北京而無相應合同和票務管理制度。
二、內(nèi)部票務管理制度不健全。任何人一個電話就可以在代理廠家生產(chǎn)光盤，這給公司帶來了巨大的風險。
三、貸款轉(zhuǎn)賬問題。由于沒有正常的操作程序和票務管理，公司對業(yè)務員的貸款缺乏監(jiān)控。
四、老總不懂票據(jù)管理的重要性。這體現(xiàn)在沒有嚴格的票據(jù)管理、對庫管認識不夠、跟光盤廠沒有書面合同、不懂發(fā)票的作用和意義以及不懂會計的重要性等方面。
對于B公司來說，主要問題在于夫妻店模式的管理混亂、一人兼任會計和出納的違規(guī)操作以及庫管和銷售的職責沖突等。
解決辦法：
面對這些問題，公司應從制度建設、人員配置和流程規(guī)范等方面入手，建立完善的票務管理制度和操作流程。例如，對于A公司來說，不能將母盤隨意留在外地而無相應協(xié)定和規(guī)章制度；對于貸款轉(zhuǎn)賬等業(yè)務應要求有正常操作程序和監(jiān)控措施；同時加強老總對票據(jù)管理重要性的認識和培訓等。只有直面困難并解決困難才能避免失敗重演使失敗成為成功的墊腳石否則失敗只能是失敗的延續(xù)。
此外還有一家軟件公司的案例也值得警醒。過去該軟件公司市場發(fā)展迅速銷售情況良好但如今業(yè)績大幅下滑其中一部分原因便是缺乏規(guī)范的票務管理制度這給公司的穩(wěn)定發(fā)展帶來了巨大隱患值得相關企業(yè)和團隊引以為戒加強票務管理的規(guī)范化和制度化建設確保公司的健康持續(xù)發(fā)展。
事件二：關于貸款轉(zhuǎn)賬的問題，按照通常的業(yè)務流程，公司應該要求業(yè)務員將貸款轉(zhuǎn)到指定的賬戶上。曾經(jīng)有老總提議將款項回撥到公司賬戶以便更好管理，但也有老總認為這樣過于繁瑣，并不會產(chǎn)生太大影響。
后來，公司內(nèi)一名業(yè)務員在未經(jīng)公司知情的情況下跳槽至另一家公司，帶走了原本存放于其名下的公司貸款。當時，公司向商家詢問款項去向時，商家表示已匯至該業(yè)務員個人賬戶。由于業(yè)務員已經(jīng)離職，無法追查此事。這不僅給公司造成了經(jīng)濟損失，也嚴重影響了公司的企業(yè)文化和風氣。這筆貸款數(shù)額巨大，對于任何個人而言都是不小的誘惑。
還有一家藥品批發(fā)零售商B的經(jīng)歷也引人深思。藥品批發(fā)零售無疑是一個高利潤行業(yè)，但該公司卻在短時間內(nèi)將投入的50萬虧損殆盡。1999年，其財務報表顯示毛利僅1%，這對于藥品零售公司來說幾乎是不可能的。該公司雇傭了一名會計師，但實際上會計工作由總經(jīng)理夫人負責，同時她還擔任公司的出納。
這是一家典型的夫妻店，沒有外部人員參與管理，因此外部人無法了解實際的銷售情況和運營細節(jié)。由于缺乏有效的權力制衡機制，該公司不僅未能給母公司帶來利潤，反而迅速虧損。
深入分析后我們發(fā)現(xiàn)，票務管理是貫穿公司發(fā)展的關鍵因素。無論是初創(chuàng)階段還是發(fā)展興盛時期，甚至是衰落期，票務管理都是企業(yè)的命脈。當我們回顧這些商業(yè)故事時，很容易將焦點放在老總在關鍵時刻的錯誤決策上，而忽略了像票務管理這樣的細節(jié)。仔細觀察這兩家公司我們會發(fā)現(xiàn)，他們的失敗根源都在于票務管理制度的失效。
對于A公司而言，存在以下問題：一、公司不在北京，但光盤代理生產(chǎn)廠家在北京，這種情況下應該與廠家有嚴密的協(xié)定和票務管理制度；二、內(nèi)部票務管理制度不完善，任何人都可以通過電話隨意生產(chǎn)光盤，導致公司成本高昂且難以控制；三、貸款轉(zhuǎn)賬沒有正常操作程序和票務管理，公司對業(yè)務員的貸款監(jiān)控不足；四、老總對票據(jù)管理的重要性認識不足，導致公司財務管理混亂。
針對這些問題，解決方案如下：一、不能隨意留母盤在北京，如有需要也應與廠家有嚴密協(xié)定和制度；二、貸款轉(zhuǎn)賬需按正常程序進行，所有付款必須有票據(jù)為證；三、與光盤廠必須有書面合同和生產(chǎn)票據(jù)；四、提高老板的管理素質(zhì)，學習票務管理知識并建立權力制衡體系；五、建立規(guī)范的市場操作體系和信息流通體制以及業(yè)務員評價體系。
對于公司B而言，主要存在以下問題：一、夫妻二人同時擔任重要職務，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范；二、會計和出納職務由一人擔任極易出現(xiàn)違規(guī)行為；三、庫管和銷售職責沖突，應由不同人員擔任。解決方案包括：一、避免夫妻二人同時擔任財務和管理職務；二、會計和出納職務必須分開；三、庫管和銷售職責也應嚴格分開并確保權力制衡。
一、聘請專職人員負責營業(yè)，規(guī)定特定時間段進行存貨盤點，并邀請專業(yè)人士制定詳盡的營業(yè)規(guī)范流程。
二、建立嚴謹?shù)墓芾碇贫?，特別是在藥品的入庫與出庫流程上，必須憑借出入庫單據(jù)進行藥品的取用，不得隨意拿取?，F(xiàn)有的規(guī)章制度需得到嚴格執(zhí)行，管理者應以制度為主，而不是單純依賴個人管理。對于倉庫管理員而言，若他人在未注意出入庫單的情況下取藥，那么責任應歸屬于盤存時的負責人。無論誰取藥，都應先考慮責任歸屬問題。
三、建立權力制衡機制，確保關鍵職位之間不存在矛盾或重疊，實現(xiàn)相互制約、相互監(jiān)督。
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