流程為什么難以落地？
一、是流程，涉及的流程不對。所以企業(yè)里面的流程呈現(xiàn)出三種病態(tài)的狀態(tài)。
第一點，是錯把流程圖當(dāng)流程。所以沒有可操作性，沒有細(xì)節(jié)，沒有標(biāo)準(zhǔn)。
第二點，錯把規(guī)章制度當(dāng)流程。寫了一堆的財務(wù)制度，人力資源制度。
第三點，企業(yè)的流程過大，沒有切割主體，都不是一個人。這就像ISo的那個程序文件一樣，從頭寫到尾，招聘流程它怎么可能會落地，正確的做法就是要把招聘流程切割。
第四點，還需要一個流程的寫手。因為真正的流程設(shè)計的時候，需要有邏輯性，需要有層次感，需要有步驟，需要有關(guān)鍵動作，需要有操作的細(xì)節(jié)。
二、好的流程一定能夠?qū)懗鼋?jīng)常出現(xiàn)的問題，做預(yù)防補(bǔ)救措施。所以這是問題書面化，我通常在寫論證的時候，都會把流程當(dāng)中最重要的三個問題拿出來，在關(guān)鍵動作和步驟當(dāng)中去做預(yù)防，這樣的流程它才能預(yù)防問題，有實際價值的。
三、怎么去寫一個自己并不熟悉的流程呢？方法非常簡單，就是崗位觀察和研討
四、提煉SOC。SOC跟SOP究竟有什么區(qū)別？有本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)的sop，它是STANDARD OPERATION PER SCHEDULE，標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，實際上是從員工的角度來寫的。而且這個流程很大的麻煩是在于他沒有把細(xì)節(jié)寫到位。這個SOC是比較先進(jìn)的，也容易落地的一種方式。它至少包含了六個部分的結(jié)構(gòu)，崗位名稱和編號、崗位目標(biāo)。這個是SOP當(dāng)中沒有的，崗前準(zhǔn)備，SOP當(dāng)中也沒有，主流層左邊寫步驟，右邊寫細(xì)節(jié)，中間做動作的提煉。這個三個層次也沒有展開來。這個傳統(tǒng)的SOP它只有一句話從頭到尾，所以很難辨識，也不好教，也不好管。遇到特殊情況，我崗位鑒定。所以SOC跟SOP有本質(zhì)的區(qū)別。這個SOP是站在員工的角度去寫的，所以是標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。SOC是站在管理者的角度去寫的STANDARD OPERATION checklist, 崗位觀察檢查表。所以不會做你去強(qiáng)調(diào)的事情，只會做你去檢查的事情。就是這個道理。所以如果流程管理者不重視，幾乎沒有可能落地。所以杰克韋爾奇導(dǎo)六個西格瑪。在漸漸的華為任正非的導(dǎo)各種各樣的流程，包括產(chǎn)品開發(fā)流程，實際上都是最高領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注，他才有可能成型。
五、崗位驗證。再好的流程都是紙上談兵。所以要把它放在這個實際崗位當(dāng)中，找一個小白來操作一遍，看看他能不能做成功。找一個有經(jīng)驗的人來做一遍，看看跟他過往的經(jīng)驗有什么不順手的地方。這個先只管去做，然后再提煉出他們的認(rèn)為不妥的地方，做流程的迭代和優(yōu)化。
六、如果這個流程在崗位驗證之后被證明是成功的，可行了，那么就審批使用。
所以流程本身不好，導(dǎo)入企業(yè)對大家也無意義，糟糕的流程破壞了人們對流程的感受。所以好流程跟壞流程直接差著一座太平洋。如果第一次導(dǎo)入流程成功，流程的品質(zhì)不好，那么下一次再導(dǎo)入流程的時候，難度系數(shù)就加大。所以成功的啟示往往寫的是最好的，這是我們的第一點，為什么流程難以落地？就是流程的品質(zhì)不佳。所以難落地。因為他寫的方式和方法不對。
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