沒(méi)有引入六西格瑪培訓(xùn)公司的企業(yè)應(yīng)該在哪個(gè)部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)？
企業(yè)導(dǎo)入六西格瑪培訓(xùn)公司，該怎么樣實(shí)施呢，從哪個(gè)部門(mén)開(kāi)始做著手比較合適。張馳咨詢(xún)?yōu)槟憬獯鹑缦拢?br />
公司需要管理的流程很多，包括銷(xiāo)售、采購(gòu)、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程，使得這些流程更有效率，是一個(gè)很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟：
一、定義核心業(yè)務(wù)流程
首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的運(yùn)作過(guò)度地依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。國(guó)外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎(chǔ)流程作為保障，因此公司能依舊照常運(yùn)作。而國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)由于沒(méi)有定義核心業(yè)務(wù)流程，無(wú)法做到這一點(diǎn)。因此，企業(yè)必須對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒(méi)有形成文件，一個(gè)過(guò)程只能停留在某個(gè)人的記憶水平上，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。
二、衡量階段
流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段，在第一個(gè)階段中，將核心流程定義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運(yùn)作情況需要通過(guò)測(cè)量的結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)，要用量化的方法去測(cè)量流程的狀況。
三、分析
得出流程運(yùn)行情況的測(cè)量結(jié)果后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如，如果制造流程的分析結(jié)果不理想，那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。
四、實(shí)施改進(jìn)
改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿(mǎn)足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動(dòng)和過(guò)程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。
流程只有經(jīng)過(guò)定義、測(cè)量和分析后，才能更有效地進(jìn)行改進(jìn)。許多企業(yè)試圖在前三個(gè)步驟沒(méi)有完成的狀況下就貿(mào)然地實(shí)施改進(jìn)，這樣做是不可取的。即使能取得一時(shí)的成績(jī)，但過(guò)后勢(shì)必又會(huì)回到原來(lái)的狀態(tài)。
五、控制
控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。
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