小企業(yè)多是處于從“人治”向“法治”的過渡階段，企業(yè)開始進行管理轉型，尋求用一些規(guī)范化的管理來增強業(yè)務的穩(wěn)定性，并為企業(yè)的快速發(fā)展打下基礎。
但是小企業(yè)的管理轉型往往都不是很順利，在管理的變革與推進中，用一次次的欲血拼殺來換得一點點的管理經驗，推動著企業(yè)艱難的向前挪移。我們常說：小企業(yè)的管理是用血的代價一點點換來的！
我們總是習慣于把管理的失敗歸結于員工的執(zhí)行力不夠、不能夠堅定的落實與執(zhí)行，把板子打在員工身上。但實質上，管理的失敗主因不在于執(zhí)行，而在于設計，是管理設計的草率與不合理所埋下的禍根。
小企業(yè)在進行管理設計時，一般有兩種方式：沒有經驗的管理者，會去網上、會去接觸的企業(yè)尋找管理的制度范本，進行摘抄與模仿。而有經驗的管理者，會基于自己過往的實踐經驗或者管理技術理論進行文件設計，這是小企業(yè)最常見的管理設計方式。
這兩種方法都有著明顯的缺陷，模仿它人的管理會忽視管理的個性需求，因為每個企業(yè)的業(yè)務環(huán)境都會有所差異、人才管理素質都會有所區(qū)別，在別人哪里適用的管理不一定會適用于我，就如同開同樣的店，有的就會賺錢，而有的就會賠錢。
我們經常會認模仿更簡單，實際上：模仿是需要專業(yè)性支撐的，因為你必須搞清楚你與所模仿對象的本質性差異，并做出分析與風險規(guī)避，模仿是建立在專業(yè)分析的基礎之上的，但是可惜，正是因為他不會才進行模仿，專業(yè)性正是這些管理者的短板。我們往往認為管理制度好寫，因為在網上你可以找到各知名公司的管理制度范本，但你看有哪個小企業(yè)可以按照這些企業(yè)的制度做下來。
有經驗的管理者按照經驗與管理技術進行管理設計，好一點，但也有問題，先說按照經驗：在小企業(yè)里做管理的，我們自問一下，我的經驗對嗎？我所謂的經驗在以前是成功的嗎？好象大部分情況下不是的，如果是成功的，他一般也很難離開原單位來到你里，就是其原單位是成功的，是自己操盤導入的嗎？看見過、參與過，不代表會做，說開來一種管理技術，如果你沒有三個相關項目的操盤實踐經驗，真的不能說掌握，不能說能靈活的運用于各種企業(yè)環(huán)境之下。
而基于管理工具、管理模型的管理設計，這個會好很多，至少看起來會很規(guī)范、很科學，但實際上這里有一個巨大的陷阱，就是小企業(yè)的管理和大企業(yè)有本質的區(qū)別，小企業(yè)做管理講求輕管理：現(xiàn)實問題的解決遠比規(guī)范更重要！小企業(yè)做管理講求簡單、適用，而不是形式上的完美，你會發(fā)現(xiàn)越漂亮的管理體系，可能小企業(yè)越無法支撐，因為小企業(yè)的人才素質是他們天生的障礙。我們做管理往往看到了形式而忽視了內在！
管理變革的成功與否，可能在變革設計之初就已經決定了變革的結果，管理設計的好就成功了一大半，因為員工對管理本身并不排斥，誰都知道無規(guī)矩不成方圓，誰都想順暢高效的工作配合，員工對管理往往都是支持的，而不支持的原因多是因為設計的管理存在缺陷、不能執(zhí)行，或者讓員工不愿意執(zhí)行，而企業(yè)往往對這些影響管理落地的因素視而不見，采取強力執(zhí)行、用監(jiān)督懲戒來解決。管理的落地的確需要督導，但是優(yōu)秀的管理應該是員工支持、自己落地。
管理：我們總是在給自己挖坑！小企業(yè)進行管理轉型與管理變革，必須提升干部隊伍的管理意識與管理能力，讓他們更加職業(yè)，讓他們在做管理時更加適應企業(yè)的文化、適應企業(yè)的團隊能力；讓他們在做事時，更有章法，不但能夠把事情辦成，還要把事情做好！
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