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“我很忙，總有做不完的事”經(jīng)常聽到采購?fù)噬硇钠v地講。

采購人員的培訓(xùn)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，已再三宣布會(huì)場(chǎng)紀(jì)律，可總是有很多的學(xué)員有接不完的電話。

是工作量太大，還是別的原因？采購人員很忙，但大多時(shí)候采購的業(yè)績(jī)與價(jià)值并未被企業(yè)高層和公司其他部門所認(rèn)可。這除了人們對(duì)采購有認(rèn)知上的偏見外，更多的是采購很難忙出很好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

采購的價(jià)值在于能夠獲取外部資源優(yōu)勢(shì)并進(jìn)行有效整合，所以務(wù)必要講求采購策略，做好工作規(guī)劃，而不應(yīng)只停留在日常業(yè)務(wù)的處理作業(yè)上。

采購人員都需要應(yīng)用那些策略呢？采購策略很多，但下面的幾點(diǎn)我覺得是采購從業(yè)人員必須要花時(shí)間去考量的。

應(yīng)用策略一：供應(yīng)商與產(chǎn)品類別策略

要建立合適的供應(yīng)商關(guān)系管理策略，就必須對(duì)供應(yīng)商群體進(jìn)行分類。一般按供應(yīng)商的技術(shù)貢獻(xiàn)、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)及其采購金額大小來劃分供應(yīng)商類型（參照表一）。這些條件可能不一定全部滿足，例如A類供應(yīng)商可能有重大技術(shù)貢獻(xiàn)，但采購金額未必很大，所以可能是滿足這些條件的部分或全部。這其中技術(shù)貢獻(xiàn)與供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)需要定性評(píng)估，而采購金額可用定量的評(píng)估方法，通過80/20原理確定。當(dāng)然，隨著技術(shù)的發(fā)展、供應(yīng)環(huán)境的變化及其采購訂單比例的調(diào)整供應(yīng)商的類型會(huì)發(fā)生變化。今天的A類可能變成明天的B類，今天的B類可能變成明天的C類。

確定供應(yīng)商類別后，便可制定相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理策略（SRM Strategy）。新產(chǎn)品開發(fā)策略、采購談判策略、庫存策略、付款策略等應(yīng)結(jié)合供應(yīng)商的類型指定不同的采購策略。

表一：供應(yīng)商ABC分類

應(yīng)用策略二：全球化采購策略
隨著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移分工與全球化經(jīng)濟(jì)的滲透，地區(qū)比較優(yōu)勢(shì)會(huì)越來越明顯。所以全球化采購

網(wǎng)絡(luò)的建立必將降低國內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)波動(dòng)引起的采購風(fēng)險(xiǎn)。特別是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)全球化采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。2004年下半年，因?yàn)閲鴥?nèi)鋼材漲價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。但日本松下公司卻能逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。

應(yīng)用策略三：風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)防策略

供應(yīng)鏈技術(shù)不僅僅加快了全球貨物周轉(zhuǎn)、提升客戶響應(yīng)速度，同時(shí)還加快、加重了不同產(chǎn)業(yè)間和同一產(chǎn)業(yè)上、下游市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)帶來的負(fù)面效應(yīng)。石油價(jià)格波動(dòng)將比以往任何時(shí)候都更快更明顯的波及到其他行業(yè)，使其他相關(guān)行業(yè)很快受到成本上升的壓力。采購在面臨供應(yīng)環(huán)境變化帶來的供應(yīng)不確定性和價(jià)格波動(dòng)日益頻繁。采購需要轉(zhuǎn)化角色，由以前的信息接受者變?yōu)榍閳?bào)收集者，由以前的跟進(jìn)式采購向預(yù)防性采購轉(zhuǎn)變。所以采購情報(bào)管理越來越受到企業(yè)的重視，很大跨國集團(tuán)已設(shè)置了情報(bào)采購的職能。相信未來在國內(nèi)將首先會(huì)在一些采購管理先進(jìn)的企業(yè)設(shè)立情報(bào)采購的職能。他們將專門負(fù)責(zé)搜集并分析行業(yè)信息，監(jiān)控行業(yè)環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，第一時(shí)間為采購決策提供可靠信息，*限度地減少由于信息不對(duì)稱帶來的采購決策失誤。

應(yīng)用策略四：集中采購策略

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)集中采購將會(huì)發(fā)揮更大的優(yōu)勢(shì)。但運(yùn)用得當(dāng)在中小企業(yè)同樣可以發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。集中采購常見的方式主要有：

1.成立集團(tuán)采購中心，將原來分散在不同采購部門的所有產(chǎn)品集中到一個(gè)采購平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購。

2.成立統(tǒng)購中心，將原來分散在不同采購部門的相同產(chǎn)品集中到統(tǒng)購中心運(yùn)作。各采購分部特有的產(chǎn)品自行采購。

3.整合采購需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，盡可能增加每一家供應(yīng)商的采購數(shù)量規(guī)模。

海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源。”電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

應(yīng)用策略五：供應(yīng)商早期參與和采購早期參與策略
供應(yīng)商早期參與(ESI, Early Supplier Involvement),即在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，采購商協(xié)同核心技術(shù)供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)部件規(guī)格、制定相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用目標(biāo)成本法（Target Costing）在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段開始規(guī)劃成本。另外ESI可以*限度地縮短新部件和新材料的開發(fā)周期，快速響應(yīng)客戶新產(chǎn)品市場(chǎng)投入速度。經(jīng)驗(yàn)表明: 在設(shè)計(jì)階段70%左右的產(chǎn)品成本已被確定。可見通過ESI合作模式，可以大大加快產(chǎn)品的開發(fā)周期并有效控制采購成本。