課程描述INTRODUCTION
· 采購經(jīng)理· 生產(chǎn)副總· 研發(fā)經(jīng)理· 人事總監(jiān)· 副總經(jīng)理
培訓講師：楊飛
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
一、超高價值權益
學習環(huán)境：
一線海景環(huán)繞，享受總裁級別靜謐優(yōu)雅的學習空間；以海為鄰，讓管理視野與境界同步開闊，升級我們的經(jīng)營與管理思維。
課前預習：
價值980元楊飛老師《一小時IPD》原版精品網(wǎng)課。
正式課程：
飽滿的三天專家親授與真正的小班課研討，這是*實戰(zhàn)公開課中的*課。
課后獨享資源：
•前三報名企業(yè)可獲得與授課顧問本人（非顧問助理或其他老師）騰訊會議輔導一次
•價值4980元的楊飛老師《IPD體系精講》原版精品網(wǎng)課（有效期6個月）
•楊飛老師《IPD變革工具箱》（含128個模板/Checklist/決策模型）
•開通楊飛老師訓練的AI-IPD專業(yè)助理答疑
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二、客戶聲音
1、無限極研發(fā)總監(jiān) 唐?。?/p>
楊老師是國內(nèi)研發(fā)管理領域不可多得的、同時具有理論高度和豐富咨詢專家。楊老師具備國際視角，深諳中國傳統(tǒng)文化，也唯有如此，才能深刻理解無限極獨特的企業(yè)文化，打造國際領先的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系。
2、TCL CEO 王成 Kevin：
楊老師視野開闊，見解深刻。咨詢指導可謂“高屋建瓴”，在組織設計和體系建設方面給予了我們巨大的幫助。有機會獲得楊飛老師的親自指導，我們感到非常幸運。
3、地平線總裁 余凱：
芯片研發(fā)的技術與管理都非常復雜。楊飛老師憑借其對IPD的全面深刻的理解，幫助地平線快速建立了芯片及其解決方案研發(fā)的管理體系，并幫助地平線培養(yǎng)了一批核心管理人才，對公司的快速發(fā)展奠定了重要的基礎。
4、金牌廚柜總裁 潘孝貞：
經(jīng)過多年發(fā)展，金牌需要通過科學管理體系實現(xiàn)“從偶然走向必然”。楊飛老師帶領我們實現(xiàn)IPD體系的構建，使金牌創(chuàng)新體系在行業(yè)內(nèi)處于領先地位。楊飛老師深厚的專業(yè)功底和務實的咨詢風格，正是我們所需要的，為我們提供了巨大的幫助。
5、山東泰開高壓董事長 劉博：
我覺得楊老師和我更加投脾氣，他比較敢批評我，說出來的話很犀利，但是他的批評又不會讓人覺得特別的無地自容，非常和氣，讓人一會兒出汗一會兒臉紅，但是你還不討厭他。我覺得這個是作為顧問導師的一個天賦，或者說是很強的一個素質(zhì)。
6、天津飛騰CEO 竇強：
我們公司是芯片研發(fā)的國家隊中的領頭羊。楊飛老師幫助我們構建的IPD體系，是我們快速建立了先進的管理體系。同時，也從思想和知識層面上，幫助我們的管理者得到了很大的提升。
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三、產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理困境
很多研發(fā)型企業(yè)面臨的問題與華為實施IPD前的狀況頗為相似，這也使得眾多企業(yè)*何借鑒華為的成功經(jīng)驗解決自己的問題！
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四、華為如是說
“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”——前華為總裁任正非
“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。”——前華為高級副總裁費敏
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五、核心價值
通過對IPD體系的系統(tǒng)學習與研討，建立從市場機會到商業(yè)成功的系統(tǒng)管理能力。借助以投資為導向的決策機制，跨部門團隊運作、產(chǎn)品與技術開發(fā)相分離的異步開發(fā)模式，以及面向市場的結構化開發(fā)流程等要素，提升產(chǎn)品創(chuàng)新效率，實現(xiàn)市場成功。
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六、課程理念
•不追求標準大綱式的講解與刻板研討，讓培訓不僅僅停留在IPD理論層面的了解，而是對齊戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展，實戰(zhàn)+思維碰撞，通過專家的深度提問與策略性引導，幫助學員突破管理盲區(qū)，共創(chuàng)可落地方案，實現(xiàn)系統(tǒng)方法與實踐的雙重收益，*程度發(fā)揮小班私享課的價值。
•學習和實施IPD切忌急于求成和盲目樂觀，本課程在充分理解華為產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理IPD體系的同時，結合顧問真實的實踐案例，在專業(yè)引導下，使學員在現(xiàn)場結合企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，以便客觀的借鑒IPD體系的優(yōu)秀方法，避免陷入照搬照抄的盲從和與我無關的被動。
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七、學習收益
1.掌握業(yè)界領先的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理體系的關鍵要點；
2.理解華為IPD體系的組織、流程架構，識別自身存在問題的底層邏輯；
3.評估自己公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力等級，識別改進和提升機會點；
4.理解基于BLM的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃方法；
5.理解結構化開發(fā)流程的構建要點與方法；
6.理解如何搭建適合現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)的人才、績效與激勵體系與政策；
7.理解如何通過異步開發(fā)模式，加快開發(fā)進度，降低創(chuàng)新成本與風險；
8.參照華為等優(yōu)秀企業(yè)，學習可借鑒的IPD體系變革路徑、經(jīng)驗與教訓；
9.統(tǒng)一中高層管理者認知與觀念，提升內(nèi)部溝通效率，對公司未來產(chǎn)品的戰(zhàn)略以及創(chuàng)新體系的構建方式，達成方向性共識。
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八、研學對象
?企業(yè)高管：總經(jīng)理/市場、研發(fā)等各領域副總、總監(jiān)
?體系管理與實施團隊：市場、研發(fā)、供應鏈、人力、采購、財務等各領域副總、總監(jiān)
?各級產(chǎn)品研發(fā)管理人員：市場、研發(fā)、供應鏈、人力、采購、財務等各領域人員
?IPD體系研究者 ：研發(fā)管理專家、咨詢顧問
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九、學習過程
1、課前——預習、提出問題
•為提升現(xiàn)場研討效率請完成IPD精講視頻（1小時）；
•結合視頻思考自己企業(yè)現(xiàn)狀，提出問題。
2、現(xiàn)場——專家講解，高效轉(zhuǎn)化
•專家講解分析；
•實戰(zhàn)研討演練；
•高效轉(zhuǎn)化輸出。
3、課后——復習、復訓、內(nèi)化、輔導答疑
•獲得楊飛老師《IPD變革工具箱》（含128個模板/Checklist/決策模型） ；
•IPD原版詳解視頻（30講）回顧、復習、復訓、內(nèi)化；
•前三報名企業(yè)可獲得楊飛老師本人騰訊會議輔導一次；
•專享楊飛老師訓練的AI-IPD專業(yè)助理答疑。
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十、課程大綱
01、像華為一樣進化——如何借助IPD體系成就領先？
1.1 華為導入IPD體系始末（華為早期的高質(zhì)量、低成本戰(zhàn)略與IPD體系的完美匹配）
1.2 走出青紗帳——華為從游擊隊到集團軍的進化歷程
1.3 華為三大價值創(chuàng)造流程及IPD在華為管理中的地位
1.4 產(chǎn)品創(chuàng)新管理成熟度模型與IPD的關系
研討與評估：貴司研發(fā)管理成熟度在哪個級別？（評估貴司研發(fā)管理的發(fā)展水平）
02、像華為一樣思考——IPD體系核心思想
2.1 四個對齊（上下、左右、中短長期、內(nèi)外）
2.2 基于市場與投資的階段評審與高效決策
2.3 面向價值的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理（含技術戰(zhàn)略與技術規(guī)劃）
2.4 結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程（并行工程、結構化開發(fā)活動、兼顧靈活與均衡）
2.5 跨職能運作的核心團隊（“鐵三角”與網(wǎng)絡式組織模式）
2.6 基于異步開發(fā)模式的技術與平臺管理
2.7 以體系建設驅(qū)動企業(yè)管理與技術能力提升
2.8 持續(xù)改進與自我修復的變革管理能力
研討輸出：貴司在創(chuàng)新管理的理念方面與先進標桿的差距如何，有何改進機會？
03、像華為一樣打破部門墻——IPD的跨職能組織運作方式
3.1 IPD的組織特點與運作
3.1.1 基于重度矩陣的核心團隊與網(wǎng)絡式組織結構
3.1.2 IPD體系中包含哪些主要的跨職能團隊
3.1.3 各主要團隊之間的分工與協(xié)作關系
3.1.4 矩陣模式下職能與團隊的分工與協(xié)作
3.2 IPD體系中主要的跨職能團隊的構成
3.2.1 集成組合管理團隊（IPMT）
3.2.2 組合管理團隊PMT
3.2.3 產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
3.2.4 技術管理及技術、平臺開發(fā)團隊（TMT&TDT）
3.2.5 產(chǎn)品生命周期管理團隊LMT
3.2.6 需求管理與分析團隊RMT/RAT
3.2.7 其它跨部門團隊
研討輸出：貴司在組織設置方面有哪些不足，如何改善？
04、像華為一樣決策——IPD的階段評審與高效決策
4.1 IPD是如何實現(xiàn)市場導向與投資視角的？
4.2 IPD體系中的三類評審/決策活動（TR、DCP、sTR）
4.3 技術評審與決策的區(qū)別與聯(lián)系
4.4 技術評審點與管理決策點的設置
4.5 管理決策的（DCP）組織與流程
4.6 各管理決策點的關鍵內(nèi)容與管理要點
4.7 交付件評審（sTR）的關鍵要點
研討輸出：貴司在產(chǎn)品立項等重大決策方面有哪些問題？對照標桿做法，應如何進行優(yōu)化調(diào)整？
05、像華為一樣做規(guī)劃——面向價值的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理
5.1 價值7000萬的BLM模型——產(chǎn)品戰(zhàn)略到執(zhí)行思考框架
5.1.1 基于BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼過程
5.1.2 從領導力到價值觀——規(guī)劃與落地的底層基礎
5.1.3 全面解讀規(guī)劃：戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
5.1.4 全面解讀解碼：從文化氛圍、組織形態(tài)、流程機制到人才梯隊
5.1.5 華為規(guī)劃神器——五看三定的規(guī)劃流程
5.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的組織能力基礎
5.2.1 Marketing職能與能力的建立
5.2.2 產(chǎn)品規(guī)劃團隊（PMT）的組成與運作
5.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃過程（華為方法：融合BLM與MM兩大模型）
5.3.1 理解市場（借助Deep seek等AI大模型快速擁有媲美大企業(yè)的洞察能力）
•高效的市場信息采集方式
•洞察市場機會——市場環(huán)境（含競爭）分析
•洞察優(yōu)劣勢——自身能力分析
5.3.2 把握機會的關鍵一環(huán)——業(yè)務設計分析
•市場與客戶選擇——建立產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的前提與基礎
•價值主張——面向客戶的第一性原則
•價值獲取——新時期的盈利模式設計
•活動范圍選擇——在價值鏈中定位自己
•戰(zhàn)略控制點——建立護城河的關鍵
•風險管理——陰陽平衡的管理智慧
5.3.3 產(chǎn)品與組合分析——取舍的智慧
•市場機會的抉擇（排序與選擇方法）
•戰(zhàn)略地位分析
•財務分析（投資回報、風險）
•管道管理：資源限制下的收益*化
研討輸出：貴司當前的產(chǎn)品競爭策略及核心產(chǎn)品定位是怎樣的？如何構建競爭優(yōu)勢？應如何設置戰(zhàn)略控制點？如果存在不清晰，應如何結合課程中的方法，在哪些方面進行改善？
5.3.4 制定產(chǎn)品線業(yè)務計劃——產(chǎn)品商業(yè)計劃書
5.3.5 多產(chǎn)品線的業(yè)務計劃整合（跨產(chǎn)品線管道管理）
5.4 產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)行與績效評價
5.4.1 不同發(fā)展階段的產(chǎn)品線的考核指標差異
5.4.2 如何進行產(chǎn)品線激勵（責權利對等的跨部門獎金分配方式）
5.4.3 如何用績效和獎金推動跨部門協(xié)作？
5.4.4 產(chǎn)品生命周期過程的績效與激勵
5.5 產(chǎn)品規(guī)劃相關的其他問題
5.5.1 實際組織中的多級規(guī)劃（集團、公司、事業(yè)部、產(chǎn)品線……）
5.5.2 產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)的銜接問題（Charter開發(fā)）
研討輸出：貴司在戰(zhàn)略落地過程中最關鍵的障礙是什么？如何改善或解決？
06、結構化開發(fā)流程與項目管理
6.1 IPD的結構化流程與理解
6.1.1 如何理解結構化？
6.1.2 IPD體系的結構化層次
6.1.3 結構化流程定義的基本要素 （流程圖、活動說明、模板、檢查單、作業(yè)指導書、樣例）
6.2 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵管理要點
6.2.1 IPD開發(fā)流程Pocket Card
6.2.2 概念階段流程主要活動和輸出
6.2.3 計劃階段流程主要活動和輸出
6.2.4 開發(fā)階段流程主要活動和輸出
6.2.5 驗證階段流程主要活動和輸出
6.2.6 發(fā)布階段流程主要活動和輸出
6.2.7 生命周期階段流程主要活動和輸出
6.3 產(chǎn)品開發(fā)項目管理——華為管理能力的“根能力”
6.3.1 為什么華為把項目管理視為“根能力”？
6.3.2 項目管理在IPD體系中的位置與作用
6.3.3 IPD中的多個項目管理角色（Sponsor，PDT經(jīng)理，各領域代表）
6.3.4 PMO的設置與管理
6.3.5 項目管理成功的關鍵要點
•目標設定的誤區(qū)與*實踐
•計劃的準確性與變更控制
•監(jiān)控不只是督促和報告
•收尾與評價——重要的閉環(huán)與提升
研討輸出：貴司在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)是否存在跨部門溝通不暢的問題？如何借鑒IPD的方式予以解決？
研討輸出：貴司項目是否存在普遍延期、質(zhì)量或成本不可控等問題？試分析具體原因有哪些？如何提升？
07、IPD中重要的支撐流程
7.1 質(zhì)量管理流程
7.1.1 質(zhì)量保證(PPQA)與QC的區(qū)別
7.1.2 PPQA的角色、職責及工作流程
7.1.3 實施IPD，為何PPQA如此重要
7.1.4 技術評審如何避免流于形式
7.2確定產(chǎn)品開發(fā)的內(nèi)容--產(chǎn)品需求管理
7.2.1 端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、開發(fā)、驗證）
7.2.2 需求的階段劃分及各階段需求的特點
7.2.3 面向市場的需求管理模型（$APPEALS）
7.2.4 演練3：就某產(chǎn)品的需求進行基于$APPLEAS的需求排序
7.2.5 各階段需求開發(fā)、管理的角色及職責
7.3 開發(fā)與設計系列子流程
7.3.1 產(chǎn)品開發(fā)及測試子流程
7.3.2 產(chǎn)品信息的配置管理與設計變更管理
7.3.3 缺陷與問題管理
7.4 研發(fā)階段采購管理子流程
7.4.1 新供應商與新物料導入
7.4.2 物料優(yōu)選與標準化
7.5 其它關鍵子流程：項目財經(jīng)、資料開發(fā)、新產(chǎn)品導入、度量與分析……
研討輸出：探尋產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)過程中，哪些能力是貴司最關鍵的短板？哪些子流程存在欠缺，甚至是空白？
08、異步開發(fā)模式與技術及平臺管理
8.1 技術管理體系與產(chǎn)品管理體系關系
8.2 技術管理體系的目標
8.3 技術成熟度與業(yè)務分層
8.4 技術與平臺規(guī)劃概要
8.5 平臺與技術開發(fā)概要
8.6 產(chǎn)品預研與技術預研管理
8.7 技術體系項目管理與產(chǎn)品開發(fā)項目管理的異同
研討輸出：貴司是否有條件開展資源相對獨立的平臺或技術開發(fā)工作，應如何著手實現(xiàn)異步開發(fā)模式在貴司的落地？
09、與IPD體系配套的人力資源管理模式
9.1 績效管理、關鍵人才培養(yǎng)是IPD的重要支撐
9.2 現(xiàn)有體系還是現(xiàn)有人才和能力？如何正確理解？
9.3 華為的干部培養(yǎng)和管理指導原則
9.4 不要盲目開展任職資格管理，實操的困難與變通方式
9.5 適合產(chǎn)品研發(fā)組織的績效管理體系
9.5.1 正確理解績效管理——絕大部分企業(yè)的誤區(qū)
9.5.2 KPI與PBC相結合的績效管理方式
9.5.3 KPI管理組織績效的關鍵要點——解碼與整合
9.5.4 用PBC管理團隊與個人績效——彈性與原則
9.5.5 OKR為何不適合做為績效管理工具？
討論輸出：如何避免公司的績效管理走向“績效主義”、“唯KPI論”等誤區(qū)？貴司是否具備實施PBC績效管理模式的能力？需要開展360°評價嗎？末位淘汰的必要性？
10、各類企業(yè)構建IPD體系的成功經(jīng)驗與誤區(qū)
10.1 為何很多企業(yè)推行IPD等變革失敗——變革管理的重要性
10.2 變革需要強有力的組織保障——變革組織的三層結構
10.2.1 變革領導團隊的構成及職責與運作
10.2.2 變革管理團隊的構成及職責與運作
10.2.3 變革執(zhí)行團隊的構成及職責與運作
10.3 實施IPD變革的過程與關鍵成功因素——變革管理十步法
10.4 總體規(guī)劃，分步實施——根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的實施策略
10.5 如何在你的企業(yè)推行IPD
10.5.1 如何判斷你的企業(yè)是否適合推行IPD
10.5.2 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
10.5.3 各公司推行IPD體系的經(jīng)驗和教訓
研討輸出：貴司是否具備全面實施IPD體系的條件？如果暫時不具備，哪些方面可以借鑒和學習？哪些方面的能力可以盡快推進這些專項能力的提升？
轉(zhuǎn)載：http://www.yniwn.cn/gkk_detail/322284.html
