《績效驅(qū)動，持續(xù)進(jìn)化：項(xiàng)目績效管理突破與可視化管理》
發(fā)布時(shí)間:2025-04-21 10:18:07
講師：豐志強(qiáng) 瀏覽次數(shù)：2930
課程描述INTRODUCTION
· 研發(fā)經(jīng)理· 項(xiàng)目經(jīng)理· 人事總監(jiān)
培訓(xùn)講師：豐志強(qiáng)
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
項(xiàng)目績效管理培訓(xùn)內(nèi)容
【課程背景】
數(shù)字時(shí)代的來臨和黑科技的層出不窮，使得項(xiàng)目與價(jià)值交付越來越成為組織變革和戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵，項(xiàng)目已成為企業(yè)核心競爭力，但據(jù)Gartner統(tǒng)計(jì)：
72%的項(xiàng)目因績效管理失效導(dǎo)致延期或超支；
65%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目考核機(jī)制不合理，陷入“高投入、低認(rèn)可”的惡性循環(huán)；
僅18%的企業(yè)能通過現(xiàn)有績效體系實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值與戰(zhàn)略目標(biāo)對齊。
由此深知：項(xiàng)目應(yīng)該世界上最不透明、最依賴腦力、交付風(fēng)險(xiǎn)*的工作之一，對企業(yè)高層和人力資源部而言，無論是質(zhì)量還是進(jìn)度，無疑是一個(gè)不透明的黑盒子，整個(gè)項(xiàng)目過程都充滿著不確定性；而今天的項(xiàng)目更加依賴高腦力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而對腦力從業(yè)者的激勵與考核，一直都是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理和人力資源管理的巨大挑戰(zhàn)。項(xiàng)目的黑盒特性以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核悖論，再加上如今項(xiàng)目規(guī)模越來越大、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜、客戶訴求門檻越來越高，直接導(dǎo)致了項(xiàng)目價(jià)值交付的滑鐵盧。
過去10+年在金融、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療、不動產(chǎn)等諸多行業(yè)，在世界500強(qiáng)及初創(chuàng)公司的項(xiàng)目管理和交付經(jīng)歷中，無一例外都曾經(jīng)面臨了如下的種種挑戰(zhàn)：
1） 項(xiàng)目效率難以衡量，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)干的很辛苦，但是總是得不到高層及人力資源部認(rèn)可
2） 項(xiàng)目績效考核流于形式，更多是印象分，最終稀里糊涂做成了大鍋飯
3） 曾經(jīng)嘗試引入過KPI、OKR、BSC等考核機(jī)制，但是收效甚微，不知道問題出在哪兒
4） 項(xiàng)目錢花出去了，但是花的成本是否值得，沒有人能夠說清楚
5） 項(xiàng)目交付總是在不斷的趕工和救火，客戶卻不領(lǐng)情，對項(xiàng)目價(jià)值無感
6）項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)缺乏價(jià)值意識和客戶意識，加強(qiáng)績效考核卻適得其反
比如：某頭部金融科技公司，3年投入2.8億的“智能風(fēng)控平臺”因團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)模糊，交付后客戶滿意度僅32%；某醫(yī)療科技獨(dú)角獸，團(tuán)隊(duì)KPI與業(yè)務(wù)價(jià)值脫節(jié)，導(dǎo)致產(chǎn)品上線后市場轉(zhuǎn)化率低于預(yù)期40%；某世界500強(qiáng)制造企業(yè)，引入OKR后因執(zhí)行方法不當(dāng)，研發(fā)效率反而下降25%。
造成以上問題的本質(zhì)，不在于項(xiàng)目績效考核本身，而在于“頭疼醫(yī)頭”式的只盯著考核本身，而沒有意識到項(xiàng)目績效是一個(gè)系統(tǒng)化工程，績效的本質(zhì)在于驅(qū)動，而不在于考核，驅(qū)動的本質(zhì)在于從體到面再到點(diǎn)的系統(tǒng)化規(guī)劃與設(shè)計(jì)。
本課程專為解決此類問題而生！
從2010年開始，我就開始在IT/互聯(lián)網(wǎng)/金融等行業(yè)從事研發(fā)治理崗位，從互聯(lián)網(wǎng)巨頭的PMO，到金融科技集團(tuán)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，再到世界500強(qiáng)的科技規(guī)劃負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目績效管理和價(jià)值交付一直是我工作最重要的主線。特別是過去的5年，50%以上的時(shí)間都在規(guī)劃和落地項(xiàng)目的績效體系。
本課程，我會沿著過往多行業(yè)、多企業(yè)的項(xiàng)目績效體系實(shí)戰(zhàn)之路，踏著從蠻夷之地到數(shù)字化績效驅(qū)動落地的成功實(shí)踐，帶領(lǐng)學(xué)員走完項(xiàng)目績效驅(qū)動的全程，著眼企業(yè)實(shí)戰(zhàn)和可復(fù)制的技能養(yǎng)成，摒棄華而不實(shí)的方法、深奧的專業(yè)術(shù)語和繁瑣的績效驅(qū)動流程，完全根據(jù)企業(yè)在項(xiàng)目績效驅(qū)動實(shí)戰(zhàn)中遇到的突出問題，給出關(guān)鍵步驟和行動策略，通過本課程的學(xué)以致用，體系化的構(gòu)建績效驅(qū)動下的項(xiàng)目管理與價(jià)值交付
本課程核心價(jià)值：
*融合“績效驅(qū)動+價(jià)值交付”的項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)課程，基于講師10年500強(qiáng)企業(yè)PMO、金融科技事業(yè)部負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)；
覆蓋金融、醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)等8大行業(yè)，累計(jì)為100+企業(yè)優(yōu)化績效體系（數(shù)據(jù)來自線上線下培訓(xùn)及公開課統(tǒng)計(jì)），平均項(xiàng)目交付效率提升60%（數(shù)據(jù)來自曾任職企業(yè)統(tǒng)計(jì)）；
獨(dú)創(chuàng)“三階驅(qū)動模型”（戰(zhàn)略對齊→指標(biāo)設(shè)計(jì)→數(shù)字化落地），破解“考核無效”困局。
【課程收益】
戰(zhàn)略對齊： 掌握從企業(yè)戰(zhàn)略拆解到項(xiàng)目OKR落地的全鏈路方法，實(shí)現(xiàn)“高管-團(tuán)隊(duì)-個(gè)人”目標(biāo)一致性；
指標(biāo)設(shè)計(jì)：學(xué)會構(gòu)建“客戶價(jià)值導(dǎo)向”的項(xiàng)目量化指標(biāo)體系（如：需求交付周期縮短30%、缺陷率降低50%）；
考核轉(zhuǎn)型：通過沙盤演練，設(shè)計(jì)適合自身企業(yè)的項(xiàng)目績效方案，避免KPI/OKR/BSC的“水土不服”；
數(shù)字化落地： 利用低代碼工具（如釘釘宜搭、飛書多維表格）搭建項(xiàng)目績效看板，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)追蹤；
團(tuán)隊(duì)激活： 掌握“游戲化激勵”策略（如勛章體系、即時(shí)反饋），提升項(xiàng)目工程師團(tuán)隊(duì)價(jià)值認(rèn)同感。
【課程對象】
CTO/CIO、研發(fā)總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室（PMO）、人力資源部
【課程大綱】
一、項(xiàng)目績效管理的本質(zhì)挑戰(zhàn)與破局思維
1、行業(yè)痛點(diǎn)深度剖析（案例+數(shù)據(jù)）
案例解讀：某互聯(lián)網(wǎng)大廠“社交電商項(xiàng)目”的考核指標(biāo)片面案例
數(shù)據(jù)對比：高效能團(tuán)隊(duì)（OKR+價(jià)值指標(biāo)）vs 低效能團(tuán)隊(duì)（傳統(tǒng)KPI）的交付周期與客戶滿意度差異
2、角色模擬：高管、HR、研發(fā)經(jīng)理的績效認(rèn)知沖突
如果你是HR，你眼中的項(xiàng)目績效是什么樣子
如果你是研發(fā)經(jīng)理，你眼中的項(xiàng)目績效是什么樣子
如果你是研發(fā)人員，你眼中的項(xiàng)目績效是什么樣子
互動：沖突場景還原
步驟：分組扮演三類角色，針對同一項(xiàng)目提出績效訴求（如高管關(guān)注ROI、HR關(guān)注能力評估、研發(fā)關(guān)注技術(shù)挑戰(zhàn)）；
輸出：提煉沖突點(diǎn)，總結(jié)“績效驅(qū)動”需解決的三大矛盾。
3、對項(xiàng)目績效理解的差異化思考
差異化的根源所在
如何正確看待IT研發(fā)績效
4、在更大的背景思考研發(fā)項(xiàng)目績效
站在企業(yè)的背景中思考
站在團(tuán)隊(duì)的背景中思考
案例解讀：某金融保險(xiǎn)集團(tuán)科技團(tuán)隊(duì)的績效案例
5、破局思維：從“考核”到“驅(qū)動”的范式轉(zhuǎn)移
績效考核的本質(zhì)和誤區(qū)
如何化轉(zhuǎn)績效考核為績效驅(qū)動
項(xiàng)目績效驅(qū)動的前提：讓人相信
案例解讀：一個(gè)失敗的績效考核案例
工具：績效驅(qū)動雙環(huán)模型（外環(huán)：戰(zhàn)略對齊；內(nèi)環(huán)：團(tuán)隊(duì)激活）；
案例解讀：某保險(xiǎn)科技公司通過“價(jià)值貢獻(xiàn)積分制”，實(shí)現(xiàn)客戶需求響應(yīng)速度提升2倍。
二、戰(zhàn)略對齊——從企業(yè)戰(zhàn)略到項(xiàng)目目標(biāo)的精準(zhǔn)拆解
1、戰(zhàn)略對齊的核心邏輯與價(jià)值
三階驅(qū)動模型第一階段：戰(zhàn)略對齊的四大維度（業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶價(jià)值、資源匹配、風(fēng)險(xiǎn)控制）；
戰(zhàn)略拆解方法論：OGSM（目標(biāo)-策略-衡量-行動）與OKR的融合應(yīng)用。
案例解讀：某金融科技公司通過戰(zhàn)略對齊，將項(xiàng)目交付周期縮短40%。
2、戰(zhàn)略對齊的實(shí)戰(zhàn)工具與沖突解決
目標(biāo)樹工具介紹
目標(biāo)樹工具步驟：從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)→部門目標(biāo)→項(xiàng)目OKR的逐層拆解；
沙盤：小組用目標(biāo)樹拆解“提升醫(yī)療平臺用戶留存率”戰(zhàn)略。
利益相關(guān)者訴求地圖
如何識別高管、客戶、團(tuán)隊(duì)的差異化訴求，提煉對齊點(diǎn)；
案例解讀：某電商項(xiàng)目因忽略客戶訴求，導(dǎo)致需求返工率增加60%。
3、角色扮演：戰(zhàn)略對齊沖突模擬
場景：高管要求“降本20%” vs 研發(fā)團(tuán)隊(duì)主張“技術(shù)債清理”；
互動步驟：
分組扮演高管、PMO、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提出訴求；
用目標(biāo)樹工具尋找共同目標(biāo)；
輸出對齊方案，講師點(diǎn)評常見誤區(qū)（如目標(biāo)過于抽象）。
三、指標(biāo)設(shè)計(jì)——構(gòu)建客戶價(jià)值導(dǎo)向的量化體系
1、關(guān)于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，你可能踏進(jìn)的誤區(qū)
績效指標(biāo)，能量化的才是最好的？
績效指標(biāo)，需要面面俱到？
績效指標(biāo)，需要完全公平？
互動提問：談?wù)勀阍诠ぷ髦杏玫降目冃е笜?biāo)
2、指標(biāo)設(shè)計(jì)的四大原則
原則1：客戶價(jià)值優(yōu)先
如何以客戶需求為核心，避免“內(nèi)部視角”陷阱
案例解讀：某社交平臺因過度關(guān)注“日活用戶數(shù)”，忽視“用戶留存率”，導(dǎo)致功能冗余、體驗(yàn)下降。
原則2：動態(tài)權(quán)重調(diào)整
項(xiàng)目階段動態(tài)分配指標(biāo)權(quán)重法
案例解讀：某醫(yī)療AI項(xiàng)目在開發(fā)初期設(shè)置“創(chuàng)新提案數(shù)量”為關(guān)鍵指標(biāo)，推動技術(shù)突破。
原則3：可量化與可驗(yàn)證
指標(biāo)的計(jì)算公式與數(shù)據(jù)來源設(shè)計(jì)
反例解讀：某團(tuán)隊(duì)用“代碼質(zhì)量”作為指標(biāo)，因缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)爭議。
原則4：戰(zhàn)略一致性
指標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)關(guān)聯(lián)性
工具實(shí)操：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)矩陣
3、項(xiàng)目績效，從最熟悉的KPI考核和BSC考核談起
什么是KPI考核？
什么是BSC考核？
案例解讀：養(yǎng)老云平臺項(xiàng)目KPI指標(biāo)
4、有了KPI和BSC，為何還需要OKR？
什么是OKR
組織的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略
OKR的價(jià)值所在
5、OKR如何有效落地？
OKR執(zhí)行的3個(gè)關(guān)鍵動作
OKR評分與關(guān)聯(lián)
如何正確打開OKR
OKR設(shè)定6步走
OKR和敏捷的跨界聯(lián)姻
6、OKR在研發(fā)項(xiàng)目中的高階應(yīng)用
O（目標(biāo)）設(shè)定：基于客戶旅程地圖提煉戰(zhàn)略目標(biāo)
KR（關(guān)鍵結(jié)果）拆解：從技術(shù)、體驗(yàn)、運(yùn)營三維度量化
對齊驗(yàn)證：用“目標(biāo)樹工具”確保KR與部門目標(biāo)掛鉤
7、KPI與BSC的避坑指南
工具：BSC四維度適配表應(yīng)用。
案例解讀：某物流企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)誤用KPI（考核代碼行數(shù)），導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰率上升50%；
8、沙盤演練：設(shè)計(jì)混合指標(biāo)體系
任務(wù)：為“智能客服系統(tǒng)升級項(xiàng)目”設(shè)計(jì)OKR+KPI混合指標(biāo)；
模板：
O（目標(biāo)）：提升客戶問題解決率至90%；
KR（關(guān)鍵結(jié)果）：AI識別準(zhǔn)確率≥95%、平均響應(yīng)時(shí)間≤3秒；
KPI：需求交付周期≤2周/個(gè)。
組間互評：聚焦“可量化性”與“戰(zhàn)略一致性”
四、數(shù)字化落地——從指標(biāo)到數(shù)據(jù)的績效驅(qū)動
1、項(xiàng)目績效指標(biāo)體系信息化
為什么要做績效指標(biāo)的信息化
如何做績效指標(biāo)的信息化
績效指標(biāo)信息化的誤區(qū)
績效指標(biāo)信息化的注意事項(xiàng)
案例解讀：績效指標(biāo)信息化案例
2、項(xiàng)目績效指標(biāo)，從信息化到數(shù)字化
為什么要做績效指標(biāo)的數(shù)字化
如何做績效指標(biāo)的數(shù)字化
績效指標(biāo)數(shù)字化的誤區(qū)
績效指標(biāo)數(shù)字化的注意事項(xiàng)
案例解讀：績效指數(shù)字化案例
3、數(shù)字化落地的三大支柱
支柱1：數(shù)據(jù)采集自動化
案例解讀：Jira需求狀態(tài)同步至績效看板
支柱2：可視化看板設(shè)計(jì)
案例解讀：實(shí)時(shí)展示需求完成率、缺陷密度
支柱3：異常預(yù)警機(jī)制
案例解讀：如交付延遲自動觸發(fā)提醒
4、低代碼工具實(shí)戰(zhàn)
工具：用飛書多維表格搭建“研發(fā)績效看板”；
案例解讀：某保險(xiǎn)企業(yè)通過看板將績效評估周期從1個(gè)月縮短至3天。
沙盤演練：數(shù)字化看板搭建競賽
任務(wù)：每組使用模板導(dǎo)入模擬數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)包含“需求吞吐量”“客戶滿意度”的看板；
評分標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性、可視化清晰度、異常處理邏輯。
五、價(jià)值交付——團(tuán)隊(duì)激活與沖突管理
1、游戲化激勵設(shè)計(jì)
目標(biāo)-規(guī)則-反饋-社群的閉環(huán)設(shè)計(jì)
工具應(yīng)用：激勵畫布
案例：某游戲公司用“勛章體系+即時(shí)金幣獎勵”提升代碼Review參與度80%；
2、績效考核沖突的五大場景與解法
場景1：研發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為指標(biāo)不合理
沖突根源挖掘與思考：指標(biāo)設(shè)計(jì)未充分參與并缺乏認(rèn)同
場景解法清單之聯(lián)合制定指標(biāo)
場景解法清單之透明化公示
案例解讀：某電商公司通過“指標(biāo)共建會”，將團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度從40%提升至85%。
場景2：跨部門協(xié)作評分偏差
沖突根源挖掘與思考：項(xiàng)目貢獻(xiàn)度認(rèn)知差異
場景解法清單之360度反饋校準(zhǔn)
場景解法清單之權(quán)重分配工具
案例解讀：某車企項(xiàng)目通過跨部門評分校準(zhǔn)，交付質(zhì)量評分偏差降低60%。
場景3：項(xiàng)目目標(biāo)頻繁變更導(dǎo)致考核失效
沖突根源挖掘與思考：需求變動頻繁，考核脫離實(shí)際。
場景解法清單之動態(tài)目標(biāo)調(diào)整機(jī)制
場景解法清單之工具支持敏捷看板
案例解讀：某SaaS公司通過“雙周目標(biāo)對齊”，考核有效性提升30%。
場景4：主觀評分引發(fā)團(tuán)隊(duì)不滿
沖突根源挖掘與思考：評分偏主觀，缺乏數(shù)據(jù)支撐。
場景解法清單之?dāng)?shù)據(jù)化評分模型
場景解法清單之工具應(yīng)用SonarQube
案例解讀：某銀行研發(fā)團(tuán)隊(duì)引入自動化評分后，投訴率下降45%。
場景5：激勵與實(shí)際貢獻(xiàn)不匹配
沖突根源挖掘與思考：獎金分配“一刀切”
場景解法清單之分層激勵機(jī)制
場景解法清單之工具支持Bonusly
案例解讀：某游戲公司通過“價(jià)值貢獻(xiàn)積分制”，核心人才流失率降低50%。
沖突解決工具箱
協(xié)作貢獻(xiàn)矩陣模板：量化跨部門投入比例
動態(tài)目標(biāo)調(diào)整SOP：含會議議程與基線更新規(guī)則
數(shù)據(jù)化評分報(bào)告示例：SonarQube+Jira自動化看板
分層激勵方案設(shè)計(jì)指南：覆蓋個(gè)人與團(tuán)隊(duì)場景
項(xiàng)目績效管理培訓(xùn)內(nèi)容
轉(zhuǎn)載：http://www.yniwn.cn/gkk_detail/321726.html
已開課時(shí)間Have start time
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