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企業(yè)任職資格培訓(xùn)

課程背景：
現(xiàn)代企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力，需要具備高度專(zhuān)業(yè)和多樣化的人才隊(duì)伍來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。任職資格體系可以幫助企業(yè)提高人力資源管理的效率和效果，降低人力成本，提高員工的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，許多企業(yè)在人力資源管理中忽視了任職資格的重要性，導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題和隱患：
● 無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估員工的能力，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失和員工的職業(yè)發(fā)展受阻；
● 員工的能力無(wú)法得到提升，影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Γ?br /> ● 無(wú)法合理地制定薪酬和激勵(lì)政策，導(dǎo)致員工的積極性和工作動(dòng)力下降；
● 無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決人才管理中的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)；
● 出現(xiàn)招聘難題，難以找到符合崗位要求的人才；
● 企業(yè)內(nèi)部晉升通道混亂，員工晉升無(wú)章可循，內(nèi)部人才儲(chǔ)備不足；
● 阻礙企業(yè)吸引和留住高素質(zhì)人才，降低組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

課程收益：
● 了解任職資格體系建設(shè)的價(jià)值，掌握任職資格體系的概念和4大模塊，幫助學(xué)員明確任職資格體系建設(shè)中 HR 和部門(mén)管理者的責(zé)任分工；
● 掌握職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)的原則、類(lèi)型、依據(jù)、類(lèi)別、設(shè)置要素、級(jí)別定義方式和等級(jí)命名原則，幫助學(xué)員有效設(shè)計(jì)符合本企業(yè)的職業(yè)通路；
● 通過(guò)6種實(shí)戰(zhàn)工具幫助學(xué)員了解任職資格標(biāo)準(zhǔn)的層次結(jié)構(gòu)和開(kāi)發(fā)要點(diǎn)，幫助學(xué)員熟悉任職資格建模的基礎(chǔ)準(zhǔn)備知識(shí)；
● 通過(guò)微型工作坊帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行建模學(xué)習(xí)，幫助學(xué)員掌握基本的專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)任職資格的構(gòu)建方法；
● 帶領(lǐng)學(xué)員學(xué)習(xí)通用能力和領(lǐng)導(dǎo)力模型建模，提升學(xué)員快速構(gòu)建模型能力；
● 掌握認(rèn)證所需的材料和評(píng)委的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，熟悉認(rèn)證流程和認(rèn)證要點(diǎn)； 
● 通過(guò)6個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例分析，熟悉任職資格的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用場(chǎng)景，提升學(xué)員在引選育用留等不同管理角度應(yīng)用所學(xué)的能力；
● 收獲7套實(shí)戰(zhàn)工具，幫助企業(yè)輕松落地任職資格變革。

課程對(duì)象：部門(mén)經(jīng)理/總監(jiān)、HR經(jīng)理/總監(jiān)、HR模塊負(fù)責(zé)人（招聘/薪酬/績(jī)效/OD/BP）

課程大綱
第一講：任職資格體系概述
一、任職資格體系建設(shè)的價(jià)值
1、實(shí)現(xiàn)“力出一孔”的3個(gè)“一致性”
2、夯實(shí)現(xiàn)代人力資源管理體系的2個(gè)基石
3、牽引組織群體能力快速提升
4、實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路
二、認(rèn)知任職資格體系
1、3個(gè)關(guān)鍵詞掌握任職資格體系的概念：
1）實(shí)用
2）實(shí)證
3）動(dòng)態(tài)
2、4對(duì)詞組區(qū)分任職資格與勝任力：
1）顯性vs隱性
2）內(nèi)部vs外部
3）選擇vs培養(yǎng)
4）技能vs潛質(zhì)
三、任職資格體系建設(shè)的4大模塊
1、職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)
2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)
3、任職資格認(rèn)證管理
4、任職資格關(guān)聯(lián)應(yīng)用建設(shè)
四、任職資格體系建設(shè)的責(zé)任分工
1、HR：方法、工具、流程、機(jī)制、引導(dǎo)、協(xié)同
2、業(yè)務(wù)部門(mén)：開(kāi)發(fā)、校驗(yàn)、認(rèn)證、評(píng)審、應(yīng)用

第二講：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)3原則
1、匹配度原則
2、成長(zhǎng)度原則
3、豐富度原則
二、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的4種類(lèi)型
1、縱向發(fā)展通道
2、橫向發(fā)展通道
3、網(wǎng)狀職業(yè)通道
4、雙重職業(yè)發(fā)展通道
三、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的3大依據(jù)
1、依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展模式
2、依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段
3、依據(jù)企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略
案例分析：崗位職業(yè)發(fā)展通道樣例解析
四、職業(yè)發(fā)展通道類(lèi)別
1、管理族
2、技術(shù)族
3、其他族
五、職族、職類(lèi)、職位序列的設(shè)置3種考慮要素
要素1：考慮企業(yè)戰(zhàn)略需求
要素2：考慮員工能力差異
要素3：考慮培養(yǎng)實(shí)操難度
六、常見(jiàn)職業(yè)發(fā)展通道級(jí)別3種定義方式
1、管理族—“五級(jí)階梯模式”
2、專(zhuān)業(yè)族—“五級(jí)成長(zhǎng)模型”
3、技能族—“四級(jí)定義模型”
七、職業(yè)通道等級(jí)命名的3種原則
1、量變質(zhì)變?cè)瓌t
2、稱(chēng)謂激勵(lì)原則
3、稱(chēng)謂膨脹原則
討論：本企業(yè)的職業(yè)通道分為幾類(lèi)

第三講：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)（上）——任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)知識(shí)
一、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的3種層次結(jié)構(gòu)
1、能力框架：分幾類(lèi)（3～4類(lèi)）
2、能力項(xiàng)目：具體構(gòu)成（8～15項(xiàng)）
3、行為標(biāo)準(zhǔn)：如何描述（3～5級(jí)）
二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的6項(xiàng)原則
1、源于工作—基于職責(zé)和實(shí)際的工作分析而來(lái)
2、結(jié)果導(dǎo)向—從工作成果反推
3、行為導(dǎo)向—從日常工作行為驗(yàn)證
4、現(xiàn)實(shí)性導(dǎo)向—基于組織中優(yōu)秀員工的成功行為提煉
5、牽引性導(dǎo)向—借鑒業(yè)界優(yōu)秀做法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
6、持續(xù)改進(jìn)—基于組織業(yè)務(wù)發(fā)展和員工能力調(diào)整的需要不斷調(diào)整
三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的4種技術(shù)框架類(lèi)型
1、內(nèi)容差異型
2、工作過(guò)程型
3、素質(zhì)能力型
4、綜合開(kāi)發(fā)型
四、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)4要點(diǎn)
1、界定需求：戰(zhàn)略、組織關(guān)鍵能力、職位職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
2、定義內(nèi)容：關(guān)鍵活動(dòng)、動(dòng)作的行為內(nèi)容，明確做什么
3、萃取要項(xiàng)：萃取匹配關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的任職資格要項(xiàng)
4、完善標(biāo)準(zhǔn)：形成能力要項(xiàng)的具體標(biāo)準(zhǔn)
五、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)流程
步驟1：形成建模小組
步驟2：開(kāi)展業(yè)務(wù)診斷
工具1：企業(yè)任職資格開(kāi)發(fā)需求分析/診斷問(wèn)卷
工具2：企業(yè)任職資格開(kāi)發(fā)需求分析/診斷訪(fǎng)談提綱
工具3：企業(yè)任職資格開(kāi)發(fā)需求分析/診斷資料清單
步驟3：進(jìn)行崗位分析
工具4：工作分析表
工具5：BEI訪(fǎng)談提綱
步驟4：實(shí)施建模共創(chuàng)工作坊
工具6：任職資格樣表
步驟5：評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)并發(fā)布

第四講：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)（中）——專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能、門(mén)檻條件建模
一、專(zhuān)業(yè)知識(shí)的3種構(gòu)成
1、公司知識(shí)
2、專(zhuān)業(yè)知識(shí)
3、外部知識(shí)
二、專(zhuān)業(yè)技能的5種來(lái)源
1、崗位核心動(dòng)作
2、崗位核心貢獻(xiàn)
3、崗位缺失/弱化職責(zé)
4、崗位未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)
5、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
三、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的建模提煉的4種方法
1、流程追蹤法：基于業(yè)務(wù)流程逐層遞推
2、能力解碼法：基于戰(zhàn)略和組織能力解碼
3、特定職位模塊分析法：根據(jù)職位族特點(diǎn)描述
1）技術(shù)類(lèi)崗位
2）營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位
3）生產(chǎn)類(lèi)崗位
4）支持類(lèi)崗位
4、BEI訪(fǎng)談法：根據(jù)關(guān)鍵行為事件提取組織最優(yōu)行為
四、行為標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)的3個(gè)要點(diǎn)
1、根據(jù)行動(dòng)的強(qiáng)度與自由度分級(jí)
2、根據(jù)行動(dòng)內(nèi)容的廣度與深度分級(jí)
3、根據(jù)行動(dòng)影響的幅度分級(jí)
五、門(mén)檻條件設(shè)計(jì)5法
1、組織平均數(shù)牽引法
2、晉升速度規(guī)劃法
3、專(zhuān)業(yè)技能支撐法
4、特殊崗位年限法
5、特定能力篩選法
六、門(mén)檻條件的應(yīng)用
1、基礎(chǔ)條件法
2、參考條件法
3、一票否決法

第五講：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)（下）——勝任能力、管理者領(lǐng)導(dǎo)力建模
一、常見(jiàn)通用能力的2種流派
1、IBM通用6族能力模式
2、麥克里蘭4維度能力模式
工具7：通用勝任力詞典（工作坊）版
二、通用能力的落地構(gòu)建方法
1、通用能力共創(chuàng)工作坊
步驟1：帶領(lǐng)共創(chuàng)者熟悉勝任力詞典
步驟2：根據(jù)詞典與指定崗位特質(zhì)進(jìn)行小組討論
步驟3：明確崗位勝任能力并落在勝任力表單上
步驟4：分享選擇理由與支持事項(xiàng)
步驟5：投票并討論
2、通用能力適用性篩選
維度1：戰(zhàn)略性維度
維度2：職能性維度
維度3：競(jìng)爭(zhēng)力維度
維度4：改善性維度
三、通用能力3種分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
1、行動(dòng)強(qiáng)度與完整度
2、主動(dòng)程度
3、影響范圍
案例：某企業(yè)通用能力分級(jí)講解
三、常見(jiàn)管理族任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力模型
1、IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型
2、GE領(lǐng)導(dǎo)力模型
3、華為領(lǐng)導(dǎo)者任職資格模型
四、管理族勝任力的3種分類(lèi)
1、發(fā)展業(yè)務(wù)
2、發(fā)展組織
3、發(fā)展自我
五、管理族勝任力落地構(gòu)建步驟
步驟1：萃取企業(yè)文化中的管理成功因子
步驟2：明確企業(yè)戰(zhàn)略方向
步驟3：識(shí)別組織優(yōu)秀管理特質(zhì)
步驟4：借鑒標(biāo)桿頭部企業(yè)優(yōu)秀管理者特質(zhì)
步驟5：明確組織對(duì)管理者期望/發(fā)掘組織管理者差距
步驟6：融合形成組織管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型
步驟7：研討修訂管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型
步驟8：詳細(xì)定義領(lǐng)導(dǎo)力模型并分級(jí)
案例：某研產(chǎn)銷(xiāo)一體企業(yè)管理族勝任力的構(gòu)建過(guò)程分析

第六講：任職資格認(rèn)證管理
一、任職資格認(rèn)證類(lèi)別
1、基礎(chǔ)認(rèn)證
2、年度認(rèn)證
二、任職資格認(rèn)證流程
步驟1：直接上級(jí)審核、推薦
步驟2：資格審核
步驟3：行為認(rèn)證與答辯/資格通關(guān)
步驟4：評(píng)議與審批
步驟5：發(fā)布與公示
三、行為認(rèn)證實(shí)操的4種模式
1、專(zhuān)家小組答辯
2、360問(wèn)卷與訪(fǎng)談
3、行為面談
4、評(píng)價(jià)中心
四、行為認(rèn)證與答辯流程
流程1：?jiǎn)T工陳述與自評(píng)
流程2：評(píng)委提問(wèn)與論證
流程3：評(píng)委綜合評(píng)議
五、核心能力舉證材料類(lèi)型
1、行為事件收集
2、工作文檔文件
3、工作記錄/會(huì)議紀(jì)要
六、評(píng)委守則
1、實(shí)事求是：基于事實(shí)、數(shù)據(jù)、材料
2、公平公正：客觀(guān)與一視同仁
3、信息保密：認(rèn)證材料與認(rèn)證結(jié)果保密
七、評(píng)委提問(wèn)問(wèn)題類(lèi)型
1、情況核實(shí)型問(wèn)題
2、標(biāo)準(zhǔn)匹配問(wèn)題
3、知識(shí)掌握類(lèi)型
4、過(guò)程與結(jié)果類(lèi)問(wèn)題
八、認(rèn)證結(jié)果管理
1、比例控制
2、動(dòng)態(tài)量化管理
3、認(rèn)證申訴管理

第七講：任職資格應(yīng)用建設(shè)
一、基于任職資格的人才盤(pán)點(diǎn)和人力資源規(guī)劃
1、人才盤(pán)點(diǎn)的雙維度：能力&潛力
2、人才盤(pán)點(diǎn)九宮格的量化入格算法
3、基于人才盤(pán)點(diǎn)的供需預(yù)測(cè)—數(shù)量/結(jié)構(gòu)/能力
案例：基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源規(guī)劃分析
二、基于任職資格的招聘面試應(yīng)用
1、基于任職資格模型的招聘信息發(fā)布內(nèi)容優(yōu)化
2、基于結(jié)構(gòu)化面試的崗位行為面試題庫(kù)設(shè)計(jì)
3、應(yīng)用任職資格模型進(jìn)行面試結(jié)果評(píng)價(jià)
案例：某電商運(yùn)營(yíng)崗位基于“畫(huà)像”的結(jié)構(gòu)面試清單
三、基于任職資格的人才發(fā)展培訓(xùn)建設(shè)
1、基于人才供給的能力差距分析
2、分類(lèi)別、分層級(jí)的模塊化課程體系設(shè)計(jì)
3、基于任職資格的能力提升計(jì)劃：IDP
4、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)和追蹤
案例：某IT企業(yè)軟件工程師模塊化課程體系設(shè)計(jì)分析
三、基于任職資格的工作績(jī)效評(píng)價(jià)
1、在工作績(jī)效評(píng)價(jià)中融入能力評(píng)價(jià)
2、基于任職資格發(fā)展要素的績(jī)效發(fā)展面談：PDI
3、制定基于能力牽引的個(gè)人績(jī)效發(fā)展計(jì)劃：PIP
案例：某企業(yè)研發(fā)人員在績(jī)效評(píng)價(jià)中加入能力評(píng)價(jià)分析
四、基于任職資格的人才梯隊(duì)/儲(chǔ)備建設(shè)
1、描繪人才梯隊(duì)儲(chǔ)備地圖：淘汰&優(yōu)化&預(yù)警
2、基于任職資格動(dòng)態(tài)發(fā)展進(jìn)行人才隊(duì)伍優(yōu)化
3、人才“蓄水池”的常見(jiàn)困惑與應(yīng)對(duì)策略
案例：某企業(yè)儲(chǔ)備干部管理機(jī)制分析
五、基于任職資格的薪酬體系與職業(yè)通道打通
1、薪酬體系設(shè)計(jì)中的職級(jí)、職等、薪級(jí)與任職資格的關(guān)系
2、基于任職資格匹配的能力薪酬適用崗位分析：研發(fā)、技術(shù)、技術(shù)支持和其他技術(shù)類(lèi)
案例：某企業(yè)工程師薪級(jí)與任職資格等級(jí)的對(duì)應(yīng)分析

企業(yè)任職資格培訓(xùn)